В наши непростые дни, когда многим компаниям живется несладко, очень важно, чтобы управленцы – главы отделов, директора, топ-менеджеры с достоинством пережили сложности и помогли справиться с ними подчиненным. Что же должны делать люди, занимающие управляющие должности? Для начала стоит отметить, что быть руководителем – это означает не просто отдавать распоряжения. Это большая ответственность. Конечно, в зависимости от сферы работы обязанности менеджера меняются. Но существуют универсальные устои, которые должны быть известны всем управленцам, и которые нужно соблюдать, чтобы слыть хорошим и достойным начальником.

В первую очередь, на менеджере лежит вся ответственность – как за проект в отдельности, так и за эффективность работы предприятия в целом. Разница между простым сотрудником и руководителем заключается в том, что у руководителя результаты его работы – это не итог его личных достижений, но итог продуктивности подчиненных. Сотрудники в основном не видят общей картины проекта, они знают свои сегодняшние обязанности. Тогда как менеджер обязан понимать, чего ожидают от его отдела в принципе, и обеспечивать его адекватную работу. С другой стороны, если проект проваливается, хороший руководитель всегда берет вину на себя, но ни в коем случае не обвиняет в неудаче своих подчиненных. Ведь это именно он не смог верно организовать работу.

Менеджер также должен всегда быть уверен в своих распоряжениях и в успехе задуманного. Подчиненным нужно чувствовать эту уверенность, верить в то, что они делают, и не сомневаться в правильности решений руководства. Стоит также советоваться с людьми при необходимости сделать выбор, но последнее слово все же должно оставаться за главой.

Руководитель обязательно должен знать своих сотрудников, а именно, то, на что способен каждый. Если это опытный подчиненный, нужно гарантировать ему личное развитие на работе и интересные проекты. Такой человек не должен скучать, но сталкиваться с посильными трудностями каждый день и таким образом расти. Новичку же обязательно нужно помочь адаптироваться и понять что к чему на новом рабочем месте. Каждый должен получать задания по силам и работать с интересом. И это во многом зависит именно от руководства.

Обратная связь – еще один необходимый фактор для хорошего и талантливого менеджера. Какими бы ни были результаты работы отдела или фирмы в целом, сотрудников необходимо держать в курсе. Если все хорошо, обязательно нужно похвалить подчиненных. Если есть трудности, тем более нельзя отгораживаться от людей – необходимо дать им знать о проблемах или их недостаточно качественной или неверной работе, чтобы избежать дальнейших неприятностей, накапливающихся как снежный ком. Если нужно пожурить отдельного сотрудника, не стоит сходу разгромно критиковать его. Всего-то и надо, что смягчить замечание парой комплиментов, чтобы человек понял свои недоработки, но и осознал, что начальник ценит и верит в него. Тогда подчиненный не воспримет замечания в штыки, а постарается исправиться. Публичная же критика – признак слабости руководителя не только как управленца, но и как личности, так что «разбор полетов» нельзя проводить прилюдно.

Хороший менеджер всегда подает сотрудникам пример – он в первую очередь сам действует так, как желает, чтобы работали другие. Сотрудники в таком случае понимают, что руководитель, хоть и управляет ими, не ставит себя выше остальных подчиненных. Нужно, чтобы сотрудники не опаздывали на работу? Руководитель сам приходит вовремя. Необходимо добиться, чтобы подчиненные были организованными и все делали вовремя? Менеджер подает им пример. К тому же, позитивный взгляд на вещи, что бы ни случилось, помогает вдохновить работников на большие свершения.

Итак, очевидно, что эти советы универсальны и подходят любому управленцу в любой сфере деятельности. Главное – всегда оставаться адекватным и ответственным человеком, а не превозносить себя над сотрудниками. Тогда все подчиненные последуют примеру такого руководителя и будут с удовольствием и отдачей работать на благо компании, гордясь, что ими управляет такой достойный человек.

По материалам «Ask Men»

В свое время я пережил кризис 1998 года, работая коммерческим директором компьютерной фирмы. И этот прошлый опыт очень помогает мне и сейчас, когда я работаю бизнес-консультантам.

Я считаю, что именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности бизнеса. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. Но когда наступают трудные времена и конкуренция возрастает, эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисы с наименьшими потерями.

Опыт 1998 года показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса может привести к его оздоровлению, если оно проведено грамотно. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара».

В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. За периодом кризиса рано или поздно начнется рост рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.

Мой совет таков: сокращаться, так же как расти, нужно по плану. Многие предприниматели проводят сокращения на основе интуиции и «здравого смысла». Однако риск таких интуитивных решений именно в условиях кризиса особенно велик, поскольку ошибка может повлиять на жизнеспособность компании. Вот почему варианты сокращений бизнеса нужно тщательно моделировать, экономические последствия и риски просчитывать, а выбранный вариант сокращений подробно планировать.

Эта работа выполняется в следующей последовательности. Прежде всего необходимо построить экономическую модель предприятия. Для этого лучше воспользоваться одной из программ бизнес-моделирования, имеющихся на рынке. Экономику компании можно смоделировать и в программе Excel, но трудоемкость такой работы будет выше, а гибкость модели – меньше. Экономическая модель должна позволять быстро просчитывать прогнозы бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, баланса и финансовых коэффициентов при различных вариантах сокращения. Следовательно, модель должна иметь детализацию до «единиц» сокращения, а последствия сокращения «единицы» должны отражаться на соответствующих статьях бюджетов. Например, если предполагаются варианты сокращения сотрудников, модель должна учитывать изменение тех статей бюджетов, которые изменятся при сокращении каждого рабочего места:

безусловно, зарплаты, налогов,
возможно, аренды, связи и т. д.
Особого внимания требует прогнозирование доходной части. С одной стороны, прогноз доходов в кризисных условиях – дело неблагодарное. Но с другой стороны, необдуманные сокращения могут сильно сказаться не только на снижении издержек (в виде зарплаты прежде всего), но и на доходах. Это может быть не очевидно сразу, но впоследствии изменить ситуацию будет непросто.

Если методика моделирования расходной части мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз доходов строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, наиболее достоверный прогноз основывается на поведении наиболее крупных клиентов.

Важный этап моделирования экономики предприятия – это учет рисков. Ряд параметров экономической модели имеет вероятностный характер. Например, это касается объемов сбыта или продажной цены продукции. Каждый вариант сокращения необходимо проверить на предмет чувствительности к вариациям этих параметров. Может оказаться, например, что вариант, наиболее привлекательный при условии выполнения плана сбыта, становится катастрофическим при незначительном невыполнении плана. И наоборот, консервативный вариант, не обещающий выдающихся финансовых результатов, обладает завидной устойчивостью к риску пессимистического развития событий. Современные программы бизнес-моделирования позволяют просчитать устойчивость экономической модели к таким рискам.

В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остается за человеком. Важно, что оно принимается на основе объективных данных, а не интуиции, которая в стрессовой ситуации может подвести.

Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»

«Желаем знать, что будет!» – напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось – кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства – неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно – и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. Как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников?

БезМЕРНОЕ уведомление

Как объявить об увольнении людям, каждый из которых – отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, советуем начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное – не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной – чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели.

Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат.

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», – сообщил Михаил, директор.

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях – не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт. Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы – тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR – в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам. Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов.

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей.

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности – и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Наталья Науменко
По материалам «Власть Денег»

Мы нередко отказываем кандидатам, если их опыт существенно превышает уровень, достаточный для выполнения определенной работы. Потому как если у человека есть потенциал и желание профессионального самосовершенствования, у него возникнет потребность и в развитии. Если вакансия не предполагает такой возможности, рано или поздно это станет проблемой.

В общем, что бы ни говорили о старой доброй схеме мотивации Маслоу, но в подобных случаях частенько все происходит согласно основным ее тезисам. Удовлетворив свои первоочередные потребности в стабильной зарплате, отдав долги друзьям и коммунальным службам, «слишком грамотный» сотрудник гарантированно захочет карьерного роста и самореализации. Даже если на сегодняшний день остро нуждается в работе и готов идти на любую вакансию. Впрочем, несовпадение «форматов» – явление обычное. К примеру, компании нужен сотрудник, который будет беспрекословно печатать несколько сотен платежек в день и не мечтать о карьере. А на собеседование приходит энергичная и амбициозная девушка, имеющая все основания через год-другой дорасти до главного бухгалтера. Что остается HR-специалисту, кроме как поставить «диагноз»: overqualified?

Кандидат должен подходить компании как ключ к замку. Но, в отличие от этих неодушевленных предметов, у него обязательно должен быть запас роста, если вакансия предполагает обучение и профессиональное совершенствование. В иных случаях, если есть необходимость в выполнении самой незатейливой и рутинной работы, человек должен отлично понимать, зачем это ему нужно. Нельзя, чтобы он находился в плену иллюзий о том, что занять место второго помощника дворника в транснациональной корпорации для его карьеры может быть полезнее, чем идти работать по специальности в небольшую фирму.

Но, как оказалось, любая компания заинтересована в том, чтобы взять на работу не самого лучшего, а самого подходящего ей специалиста. И при выборе между более квалифицированным и более мотивированным сотрудником выбор руководства нередко останавливается на втором.

Сверхгрех

Но за что, помимо недостаточной мотивации, так не жалуют руководители излишне квалифицированных сотрудников? Даже если они не болеют звездной болезнью и не претендуют на слишком высокую зарплату, такими людьми сложно управлять, они знают себе цену, они независимы и редко бывают достаточно лояльными.

Поэтому в компаниях со строгой иерархией overqualified-сотрудники приходятся не ко двору. Потому как они могут подвергать критике распоряжения руководства, если они покажутся им недостаточно правильными. Или высказывать свое авторитетное мнение именно тогда, когда это меньше всего требуется – в периоды реорганизаций или принятия непопулярных решений.

Да и человеческий фактор еще никто не отменял. Для того чтобы решиться руководить сотрудниками, которые в чем-то превосходят тебя самого, нужно быть достаточно опытным, я бы сказал, зрелым человеком. Нужно быть готовым в любой момент признаться себе, что был не прав, если аргументы подчиненных достаточно убедительны. Это очень трудно. Но на сегодняшний день, когда бизнес становится более конкурентным, это необходимо. Потому что бизнес-структура создается для развития, а не для того чтобы лелеять болезненное самолюбие босса.

Искать любую мало-мальски подходящую работу иногда вынуждены люди, оказавшиеся в сложных жизненных ситуациях. Я знаю одного физика, доктора наук, который устроился менеджером по сбыту в компанию, занимающуюся продажами медицинского оборудования, когда у него тяжело заболела дочь. В другом случае одного из чиновников, лишившегося своего кресла в результате политических пертурбаций, «приютила» коммерческая структура.

Эти примеры можно назвать исключениями из правил. И в большинстве случаев к таким соискателям относятся недоверчиво. Причем подобная настороженность может проявляться даже в том случае, если должности отличаются уровнем ответственности или широтой полномочий.

В любом случае руководители компаний с неудовольствием воспринимают тот факт, что потенциальный сотрудник пытается решить свои собственные временные трудности за счет работы в их компании. Бывает, что специалисты тайно подыскивают работу, которая бы позволила совмещать ее со «своими делами», например, с раскруткой собственного бизнеса. Бывает, что человека «попросили» за чрезмерное пристрастие к алкоголю, а случается, «большой» директор при ближайшем рассмотрении оказывается зицпредседателем – всего лишь исполнителем чужой воли.

Мини-дауншифтинг

Но не все категории overqualified одинаково вредны. Каждая жизненная ситуация – это особый случай. Случается, что человек построил дом, посадил и вырастил кого надо, навоевался на ниве бизнеса, прочувствовал все прелести чужой зависти, интриг, госпроверок и жаждет не то что бы синекуры, а просто место потише, но при этом готов предоставить в распоряжение работодателя свой значительный опыт и связи. Но при этом, чтобы понять, почему человек претендует на меньшее, очень важно тщательно изучить его текущую жизненную ситуацию, биографию, трудовой путь, мотивацию, навести подробные справки.

Часто высокая квалификация приобретается в так называемых потогонных компаниях, где интенсивность работы и требования к ее эффективности очень высоки. Так, например, мы взяли к себе в компанию главного бухгалтера, которая работала в одной из крупных торговых сетей. У нее был настолько солидный и разнообразный опыт работы, что все понимали, что она может претендовать на должность с зарплатой минимум вдвое превышающей ту, которую мы могли предложить в то время. Но она объяснила, что ее наработки связаны не столько с желанием достичь профессиональных сверхвысот, сколько с чувством долга, и что теперь, когда у нее родился внук, она бы хотела иметь возможность уделять время не только работе.

Однако не очень жалую тех, кто решился сменить подверженную рискам и неожиданностям стезю частного предпринимателя на работу со стабильным окладом. Было несколько случаев, когда частные предприниматели не могли адаптироваться в компании, поскольку не привыкли выполнять поручения. Но опыт организации собственного бизнеса может быть важен для некоторых позиций, например, директора филиала. Хотя я все равно не могу избавиться от мысли, что даже в этом случае всегда есть риск, что такой человек начнет использовать ресурсы компании для достижения собственных целей.

Впрочем, наиболее лояльно работодатели относятся к «сверхквалифицированным» кандидатам, когда речь идет о развитии новых направлений в бизнесе, работе над масштабными проектами. В таких случаях специалисты, достигшие высокого уровня, незаменимы. Их опыт и квалификация гарантированно будут востребованы. А если человек и захочет уйти, то это не составит проблем: на его место можно будет взять более «дешевого» сотрудника, который сможет справиться с управлением уже отлаженным процессом. Именно по этой причине многие из профессионалов, достигших «потолка», предпочитают работу консультантов, экспертов и start-up-менеджеров.

Но overqualified-специалисты могут попадать и в противоположные ситуации. Мне очень часто приходилось сталкиваться с тем, что во многих случаях к потенциальным сотрудникам предъявляются завышенные требования. Особенно часто это касается секретарей. Например, руководитель желает иметь секретаря, свободно владеющего английским и французским языками, при том что потребность в использовании языков возникает раз в полгода, когда появляется необходимость ответить на письмо. Когда девушки чувствуют, что постепенно начинают утрачивать языковые навыки, они принимаются за поиск новой работы. И 15-20% специалистов «с языком» увольняются именно по этой причине.

Желая привлечь лучших сотрудников, но не имея возможности обеспечить им реализацию своих навыков, работодатель рискует значительно больше, чем при приеме на работу человека, сознательно готового к «понижению». Рискует тем, что разочарованный сотрудник по истечении незначительного промежутка времени уйдет обиженным.

Основные причины, по которым «сверхквалифицированные» сотрудники претендуют на меньшее:

Проблемы со здоровьем (в т. ч. алкоголизм)
Эмоциональное «выгорание»
Переезд в другую страну, город
Желание уделять больше времени семье, детям
Проблемы в семье
Личностный кризис, изменение жизненных ориентаций
Открытие собственного бизнеса
Неприятие корпоративных норм (жесткий график работы и пр.)
Самореализация, смена профессиональной деятельности
Отсутствие адекватной работы (при узкой специализации)
Вежливый отказ

Первыми, кто почувствовал на себе всю прелесть ярлыка «сверхквалификация», оказались наши эмигранты. Впервые столкнувшись с таким феноменом, они испытывали нечто вроде культурного шока. В США, Канаде и многих других странах overqualified является одной из наиболее распространенных причин отказа. Этому поспособствовали жесткие антидискриминационные законы. Но постепенно это понятие прочно вошло и в отечественную действительность.

По материалам «Власть денег»