К сожалению, даже в Киеве, столице Украины, большинство работодателей ведут себя так, словно их сотрудники попали к ним в рабство. Особенно это касается государственных предприятий, да и многие фирмы не далеко от них ушли.

Если на фирмах по-прежнему процветает «зарплата в конвертерах», то на госпредприятиях – открытое неуважение к сотрудникам и злоупотребление трудовым кодексом. Проще говоря – многие работодатели ведут себя с наемными работниками как хотят.

Большинство юристов даже не хотят браться за трудовые тяжбы, потому что знают, что практически безнадежно засудить работодателя, который не заплатил своему работнику.

Когда одна моя знакомая пыталась устроиться курьером на фирму, занимающуюся полиграфическими услугами, ей предложили неплохой оклад, но сообщили, что договор с ней подписывать не будут, чтобы не платить налогов. Когда же она спросила, какова гарантия того, что они ей вообще заплатят, директриса с пафосом заявила: «Гарантия – я!»

Однажды в Киеве проходили массовые съемки для рекламного ролика – рекламы голосового чата. Приглашенные студенты и безработные вынуждены были прождать два часа на холодном воздухе, а потом их еще и обманули, сначала сообщив по телефону, что съемки будут продолжаться до трех часов, а в итоге оказалось – что до семи вечера. И деньги получат лишь те, кто дотерпит «до победного конца». Естественно, регистрировать никого не стали.

Директриса одного из киевских Дворцов пионеров в приступе ярости, что многие сотрудники ушли по причине низкой зарплаты, начала выгонять всех подряд без объяснения причин, устроив дикий скандал «вдогонку». Причем, были уволены сотрудники, которые проработали много лет, и которым осталось всего лишь несколько месяцев до пенсии.

В одном из министерств Киева сотрудники пресс-службы вынуждены были всю холодную зиму (когда температура падала до минус двадцати градусов), проработать без обогревателя, в верхней одежде, потому как обогреватели вовремя не закупили, а затем они исчезли из продажи.

При смене очередного министра почти всех сотрудников пресс-службы немедленно увольняли, и на их месте устраивали «своих». Почти все сотрудники министерства знали, что их новое начальство – либо знакомые, либо любовницы «высших чинов». Причем людей, которые уходить не хотели, доводили до нервного срыва, заставляя работать до 11-12 ночи, в бешеном темпе, выполняя множество поручений сразу.

Как однажды сказала мне учитель деловодства на курсах секретарей, что, как бы вы не старались, если вас хотят «уйти», вас все равно уйдут, и способов избежать этого, если, конечно, фирма не принадлежит вам, нет.

Причины различны, но можно выделить основные группы:

На ваше место кого-то метят. Например, родственника, любовницу, дочка подросла, знакомый попросил.
Шеф, когда брал вас на работу, больше смотрел не в ваше резюме, а вам под юбку и в декольте. И был разочарован, что вместе с красивой внешностью вы не обладаете уступчивостью и покладистостью. Грубо говоря, вас уволят, потому что вы не дали.
Вы дали, но плохо. Или на ваше место настроилась другая красотка, но его душа постоянно стремится к разнообразию.
У вашей директрисы наступил климакс и ее начало раздражать все подряд.
Ваш начальник боится, что вы нацелитесь на его место (вы работали так хорошо, что начали составлять ему конкуренцию).
Пришло новое начальство, которому стало неуютно, что его подчиненные знакомы с работой лучше, чем они.
Пришел новый начальник и привел свою команду.
Способы:

Заставить работать сверхурочно и недоплачивать за это. Звонить вам в выходные и во время обеденного перерыва. Выискивать вас через ваших коллег и родственников и злится, когда вас не находят.
Давать множество противоречивых поручений и заданий, которые вы никогда раньше не выполняли, не объясняя их суть.
Кричать на вас по любому поводу, грозится, в целях профилактики вас уволить без выходного пособия (по статье).
Вас могут постоянно унижать, оскорбляя человеческое достоинство.
Поставить вас под жесткий контроль, постоянно стоять за вашей спиной, орать мешая работать и постоянно подгонять.
Незаконное увольнение, когда человеку с видом одолжения предлагают написать заявление по собственному желанию, потому что никакой статьи применить не могут.

Могут предложить низкую должность с маленьким окладом и лицемерно удивляться, когда вы отказываетесь.

Можно довести человека до нервного срыва, и он напишет заявление за неделю до отпуска, на первых месяцах беременности и т. д.

Наши работодатели любят упрекать, что мы болеем, не предупредив официально за месяцы. Особая любовь работодателей к студентам-заочникам. Отпустив на несчастные две недели, они будут упрекать целый год.

Еще любят караулить, когда вы опаздываете на пять минут, или не приходите так рано, как обычно.

По материалам Injob.Kharkov.ua

Сколь бы всеобъемлющими ни были ваши формы отчетности, сколь бы совершенные компьютерные программы вы у себя ни установили, контрольная система все равно останется лишь средством получения необходимой информации, без которой руководитель не может следить за ходом дела. Если использовать полученную информацию правильно, то система станет работать, а если неправильно, то ее внедрение может привести лишь к нежелательным последствиям.

Как контроль меняет поведение подчиненных

Как только какая-либо сфера деятельности организации оказывается в поле зрения контрольной системы, рядовой персонал стремится всячески улучшить положение дел. Причин тому несколько, и главные из них следующие:

Совершенствование контроля означает, что высшее руководство считает эту сферу важной и заслуживающей особого внимания.
Обычно руководство использует информацию контрольной системы при оценке деятельности рядовых работников. Поэтому, стремясь оставить о себе наилучшее впечатление, подчиненные стараются проявить себя.
Большинство людей любят видеть результаты своего труда, а контрольная система позволяет сделать их более наглядными, и чем лучше работник справляется со своей работой, тем большее удовлетворение он испытывает.
Казалось бы, чего еще желать – введение усовершенствованного контроля само по себе обеспечивает более энергичное выполнение рядовыми работниками своих обязанностей. Все это так, но возникает вопрос: а на что, собственно, тратится эта дополнительная энергия? Вопрос не риторический, ибо нередко работники тратят больше энергии и изобретательности на то, чтобы «обмануть» систему, чем на повышение производительности и качества работы.

Многие руководители нередко смешивают элементы совершенно различных стратегий, что приводит к бесплодности всех усилий. Существует достаточно большой набор стратегий контроля, но для большинства руководителей наиболее полезны две: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

Внешний контроль

Такой контроль основан на предположении, что рядовые работники выполняют свои обязанности лучше всего, если для них установлены четкие материальные стимулы и вся их деятельность постоянно находится под надзором начальника. Чтобы система контроля такого типа функционировала достаточно действенно, нужно решить три задачи:

Сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, достаточно труднодостижимыми, чтобы подстегнуть большинство и не оставить лазейки для лентяев.
Предусмотреть в системе оценок служебной деятельности «защиту от хитреца», не позволяющую лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.
Связать систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника, оцениваемыми по итогам контроля.
Так, с помощью внешнего контроля можно оценить работу руководителей низового звена по принципу: какова производительность или рентабельность их подразделений, если уровень заработной платы и премий прямо пропорционально зависит от количества произведенной продукции или полученного эффекта?

Результаты введения такой системы могут оказаться различными. С одной стороны, подчиненные способны взяться за работу с удвоенной энергией, чтобы улучшить свои оценки, а значит, и заработки. Однако, с другой стороны, у сотрудников может появиться стремление улучшить не саму работу, а ее показатели.

Кроме того, рассматриваемая стратегия может воздвигнуть барьеры на пути жизненно важных для организации данных, особенно негативного характера. Если оплата труда подчиненных находится в прямой зависимости от своих оценок, то они стараются блокировать информацию, которая может снизить эти оценки или поставить под сомнение их достоверность.

Внутреннее стимулирование

В основу данной стратегии положен тезис, гласящий, что в принципе каждый может и должен видеть в своей работе не только источник пропитания, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Для этого руководителю следует придерживаться следующих принципов.

Во-первых, при создании системы внутреннего стимулирования перед рядовыми работниками ставятся определенные цели, но главное здесь не то, насколько они сложны, а то, что устанавливаются они коллективно.
Во-вторых, оценки состояния дел, получаемые при такой системе, используются главным образом для уяснения сути возникающих проблем и поиска их решений, а не для вынесения «приговоров» исполнителям.
Наконец, хотя при такой системе контроля уровень заработной платы связан с качеством работы, он не зависит от частных оценок. Напротив, организация заработной платы в данном случае предполагает ориентацию на сводную оценку всех аспектов деятельности работника, даже если не все они поддаются количественному измерению. В целом подобная система контроля ориентируется не на штатное расписание и должностные инструкции, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации.
Данная система может приводить к разным результатам. С одной стороны, удается добиться большей, чем прежде, заинтересованности рядовых работников в реализации целей всей организации. Повышается удовлетворенность трудом, исчезает заинтересованность в утаивании негативной информации.

С другой стороны, относительно свободный характер внутреннего стимулирования приводит к снижению возможностей непосредственного контроля руководителя за деятельностью подчиненных. Вполне возможно, что работники в стремлении обеспечить себе спокойную жизнь станут при определении целей деятельности всячески добиваться их занижения.

Что же выбрать?

Ни одна из главных стратегий контроля не может быть признана единственно верной для всех случаев. Нужно выбрать наиболее удобную в данной ситуации. Делая выбор, следует учитывать четыре момента.

Совместимость стратегии контроля и стиля управления. Нет ничего бесплоднее, чем пытаться внедрить организацию контроля, прямо противоположную вашему стилю управления. В таком случае следует модифицировать ее либо поменять что-то в стиле руководства.
Микроклимат в коллективе и структура системы вознаграждения. Нельзя забывать, что поведение и работа подчиненного всегда определяются не только тем, как им руководят и контролируют, но и его взаимоотношениями с сотрудниками, стилем служебных отношений в организации и т. д. Если, например, администрация вашей организации руководствуется необходимостью предоставлять сотрудникам больше свободы и самостоятельности, то вашу попытку ввести в своем подразделении жесткий внешний контроль, весьма вероятно, встретят в штыки.
Возможность получить достаточно надежные оценки качества работы подчиненных. Нетрудно догадаться, что все ваши усилия по созданию системы жесткого внешнего контроля окончатся ничем, если специфика работы подразделения не позволяет четко и однозначно определить, насколько успешно работает тот или иной подчиненный.
Особенности характера подчиненных. Все люди работают за деньги, но не все ради денег. Значительная их часть видит в работе прежде всего способ самоутверждения и реализации стремления к познанию.
Для облегчения выбора советуем вам сначала ответить на следующие вопросы.

1. Какого стиля управления я обычно придерживаюсь?

Коллегиального. При принятии решений я часто консультируюсь с моими подчиненными, делюсь с ними информацией, поощряю их особые мнения и, когда только возможно, предоставляю им право принимать решения самостоятельно.
Директивного. Обычно беру всю ответственность на себя и принимаю решения по основным вопросам, доводя до сведения подчиненных лишь наиболее важную информацию и сопровождая ее подробными и однозначными инструкциями.
2. Каков тип отношений в моей организации, каковы структура и сущность принятой в ней системы вознаграждения?

Коллегиальный. Сотрудники всех уровней стимулируются к участию в принятии решений и оказанию влияния на ход дел. Премирование руководящих работников поставлено в непосредственную зависимость от их умения воспитать у подчиненных соответствующие навыки.
Неколлегиальный. Важнейшие решения принимаются узкой группой высокопоставленных сотрудников, и руководители подразделений не заинтересованы в привлечении подчиненных к участию в принятии решений.
3. Насколько точными и надежными могут быть оценки моих подчиненных в основных сферах деятельности?

Точными. Все важнейшие аспекты работы моих подчиненных поддаются соответствующей оценке: изменения в оценках точно отражают разницу в качестве работы и не могут быть искажены рядовыми работниками.
Неточными. Количественные оценки могут быть получены лишь для некоторых сфер деятельности; они не всегда достаточно точно отражают изменения в качестве работы подчиненных и при желании могут быть фальсифицированы.
4. Хотят ли мои подчиненные активно участвовать в разработке управленческих решений и принимать на себя часть ответственности за них?

Активно стремятся. Рядовые работники охотно участвуют в принятии решений, увлечены своей работой и готовы принять на свои плечи большую ответственность за нее.
Не хотят. Рядовые работники избегают принимать на себя дополнительную ответственность, мало чем могут помочь при принятии решений и увлечены своей работой слабо.
Теперь, руководствуясь полученными ответами, можно выбрать наиболее подходящую для вас стратегию контроля. Добавим только, что в чистом виде внешний контроль полностью оправдывает себя лишь в случаях, когда исказить его итоги нелегко и результаты такого искажения неопасны для организации. В остальных случаях лучше модифицировать контроль в направлении его демократизации, тем более что опыт свидетельствует: чем больший интерес к работе удается возбудить начальнику у своих подчиненных, тем реже ему приходится натягивать вожжи контроля и тем выше эффективность работы его подразделения.

По материалам Elitarium.ru

…и четырнадцать советов по борьбе с ними

Любимая работа, хорошая зарплата и… полное разочарование. Что мешает получать удовольствие от офиса, коллег и начальников? Возможно, одна из шести описанных ниже причин.

Любовь рано или поздно проходит испытание рутиной — будь то любовь к человеку или любовь к работе. Ответьте на вопрос: вы просто утомились и заскучали или полностью разочарованы тем, что делаете? Имейте в виду, что если 80% дня вы занимаетесь неинтересными делами — это нормально. Понятно, что когда работа не приносит радости вовсе, а вы работает только ради выходных — это повод задуматься о том, на что вы тратите свое время. Но из временного затишья можно выйти. Сделайте свою жизнь более насыщенной и подружитесь с коллегами

Зал ожидания аэропорта и то уютнее вашего офиса

Уродливый офис — перегородки, люминесцентные лампы, много серого, черного и бежевого — еще хуже, чем может показаться. Окружающее пространство влияет на ваше самочувствие, ваше желание работать и ваши результаты, в конечном счете. Что долго думать — сделайте собственное пространство более комфортным.

Купите себе собственные канцелярские принадлежности. Пусть они будут яркими и приятными на ощупь. И — очень важно! — поддерживайте на рабочем месте порядок.

Вы любите работу, а работа любит вас. Так сильно, что уже поглотила вашу жизнь

Прежде чем ваши мозги окончательно съедут набекрень от работы, вспомните, когда вы в последний раз были в отпуске, когда вы в последний раз высыпались, когда вы в последний раз нормально обедали? «Не знаю»? Возможно, проблема вовсе не в ужасной всепоглощающей работе, а в расстановке приоритетов.

Работа не захватывает нас до тех пор, пока мы не начинаем ей это позволять. Научитесь ставить границы, дальше которых она не пройдет: не застанет вас дома, когда вы отдыхаете, проводите время с семьей или решили поболеть. Обратитесь за помощью к… начальнику. Ведь у вашего желания сбежать от работы есть и другая сторона: вы просто не хотите «сгореть» и окончательно потерять темп.

В идеальном воображаемом мире за усердную работу каждому полагается премия, повышение и медаль. Реальный мир от идеального далек. Осознание тщетности усилий кого-то приводит в уныние, кого-то — в бешенство. Одни опускают руки, другие ищут новую работу, где стеклянный потолок будет чуть выше.

На самом деле вам, скорее всего, не так уж нужны именно деньги и должности — просто хочется понять, насколько вы успешны, и ощутить значимость вашего участия в общем деле. Если, идя к начальнику с заявлением об уходе, вы втайне надеетесь, что вас начнут уговаривать остаться, отложите заявление. А к начальнику все-таки зайдите.

Чаще всего проблемы в отношениях с коллегами начинаются с плохих новостей. Слухи о надвигающихся увольнениях делают всех подозрительными. Что мы начинаем делать, если туманное будущее нас пугает? Сплетничаем. Сплетни и слухи порождают недоверие, недоверие порождает сплетни и слухи. Все это не самым лучшим образом влияет на отношения с коллегами и ваше самочувствие.

Здесь же мы дадим один небольшой совет: если удержаться от болтовни с коллегами невозможно (известно, что сплетни имеют терапевтический эффект), говорите о коллегах только хорошее и старайтесь так или иначе держать их в курсе того, о чем шепчутся за их спиной. Прозрачность коммуникаций — залог того, что вы не перегрызетесь в один прекрасный день.

На самом деле дел еще больше — ведь вы не отмечаете в планнинге все сделанные за день звонки и написанные письма. Да и совещания нередко проходят вне очереди — в итоге на пару часов вы оказываетесь выбиты из привычного ритма.

По материалам Rb.ru