Найти «антикризисный» курс нынче не проблема. Учат ли на таких занятиях чему-то действительно антикризисному?

Тренингом по кризису!

«Антикризисные» названия для тренингов за последние два месяца явно вошли в моду. Тут и «Антикризисные продажи», и «Переговоры в период кризиса», и «Антистресс в нелегкое время», и «Антикризисное управление», и «Кризис – возможность роста», и «Современный экономический кризис, как выжить?».

Но что реально можно получить от этих семинаров?

Прежде всего, мощную психологическую установку на само отношение к кризису. Ведь не секрет, что чаще всего мы замечаем кризис сознания, а не кризис самой экономической ситуации. Далее, этот семинар ставит своей основной целью показать новые пути, технологии, креативные решения выживания в период кризиса. Во время обучения происходит пересмотр «миссии специалиста в данный момент». Одним словом, тренинговые конторы обещают выдать «рецепт» поведения во время кризиса. Необходимо помнить, что кризис – это еще и открытие новых возможностей.

Одна из консалтинговых компаний предлагает тренинг для HR-ов под громким названием «HR-специалист как антикризисный менеджер». Организаторы обещают научить всех желающих «кадровиков» правильно действовать во время кризиса. А именно: грамотно общаться с персоналом и боссами в период паники, сохранить ключевых спецов компании (научиться определять, без кого контора не сможет существовать), мотивировать сотрудников во время финансового дефицита и так далее. Мол, если HR-специалист постигнет эти истины, то, во-первых, он станет незаменимым работником (и сохранит свое место работы!). А во-вторых, получит свои бонусы и премии, когда кризис канет в Лету.

Выбор сделан?

Как же определить, действительно ли курс антикризисный, или все «анти» – лишь красивая упаковка?

Есть золотое правило подбора правильного тренинга: при выборе учебного курса следует обращать внимание на тренинговую компанию, продолжительность ее работы на рынке, встречаемость ее названия в Сети, а также на личность самого тренера. Но эти «пункты» могут и не сработать: компания может быть известной, а тренер – настоящим гуру, но не в вопросах кризиса. Поэтому к поиску именно антикризисного семинара нужно подходить крайне внимательно.

В частности, нужно попросить у организаторов или же преподавателя краткое содержание самого тренинга. Это поможет не купить «кота в мешке». Весьма полезно будет сравнить это содержание с описанием «докризисных» тренингов той же компании (обычно на сайтах они есть).

Выбирая тренинг по преодолению кризиса, нужно в первую очередь убедиться, что он авторский. В этом поможет обыкновенная беседа вживую или телефонный разговор с преподавателем. Ведь не секрет, что большинство наших тренеров строят свои занятия на лекциях других, не привнося своего опыта. Перед разговором с тренером не лишним будет потратить пару часов и ознакомиться с публикациями нескольких консалтинговых компаний или консультантов по интересующей теме. Это поможет ориентироваться в материале при разговоре с будущим наставником.

Кроме того, выбирая антикризисного тренера нужно поинтересоваться, был ли у него опыт работы в бизнес-сфере. Ведь для того чтобы разработать антикризисный тренинг, нужно как минимум разбираться в экономических процессах.

Обратите внимание на практическую часть тренинга. Во время разговора с тренером следует уточнить, какая часть тренинга будет отведена для рассмотрения конкретных ситуаций и путей их решения. Многое о программах подобного рода можно найти на сайтах консалтинговых компаний. Там, кстати, можно посмотреть и информацию о тренере. При выборе тренера нужно обращать внимание на разработанные и реализованные им проекты. К примеру, в тренинге «Антикризисные продажи», как правило, половина времени отведена на «разбор» способов продвижения товаров и услуг в период кризиса.

Перед тем, как пойти на тот или иной антикризисный тренинг, нужно уточнить, он разработан отечественными специалистами или же это адаптированный вариант западного тренинга. В первую очередь, следует учитывать особенности менталитета населения и бизнес-культуру. К примеру, для наших соотечественников совершенно не подходит американская модель ведения бизнеса в целом и борьбы с кризисом в частности. Поэтому антикризисные тренинги, «содранные» у американцев, вряд ли будут эффективными для украинских специалистов.

Что почем?

Стоимость антикризисных программ зависит от длительности мероприятия, а также места проведения. К примеру, двухдневный тренинг в столице обойдется в 1500-3000 грн., а однодневный семинар будет стоить 500-800 грн. с человека. В регионах антикризисные тренинги пользуются спросом только в городах-миллионниках. При этом их стоимость ниже столичных на 30-50%. К примеру, в Днепропетровске обещают научить бороться с кризисом за 500-700 грн. с человека, в Харькове – за 500-600 грн.

Хотя сейчас многие тренинговые компании начали снижать цены. Многие из фирм разработали программы лояльности к клиентам, а также системы скидок и дисконтов. В целом, по оценкам тренеров, стоимость на все виды тренингов уже снизилась на 20-25%.

Итого: В условиях кризиса оправдываются только самые необходимые расходы. Поэтому, тратя деньги на антикризисные тренинги, необходимо убедиться в полезности курса.

Анна Дьяконова
По материалам Деньги.ua

Старые знания часто не позволяют решать новые задачи. Старый опыт и умения редко позволяют реализовать открывающиеся новые возможности. Большинство руководителей обращаются к консультантам, когда знают, что у них есть проблема, которую они сами не могут решить. Для этого у них не хватает времени или умения. Руководитель понимает, что эта проблема, не будучи решенной, породит множество других. Перечисленные здесь правила выведены из практики и обозначают основные узловые моменты взаимодействия с консультантами.

Важно осознавать, что процесс консультирования – это процесс совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно сформулированной задачи. Каждый консультационный проект – это совместное предприятие консультанта и его клиента. Сотрудничество необходимо для того, чтобы клиент полностью связывал себя с полученными результатами работы, считал их своими. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным образом, если клиент не будет с ним сотрудничать.

Если руководитель предприятия хочет добиться решения стоящих перед ним проблем и использовать услуги консультанта, он должен соблюдать определенные правила.

Правило первое. Столкнувшись с проблемой или неясно ощущая потребность расширить свой бизнес или повысить его эффективность, не торопитесь немедленно искать способы решения новой задачи, тем более, не спешите действовать. Во-первых, посмотрите на эту проблему или возможность как бы со стороны, оцените ее в общей системе бизнеса с учетом динамики внешней среды и попробуйте понять причины проблемы и возможные последствия непринятия какого-либо решения. Определите и точно сформулируйте свою проблему или проблему своего бизнеса. Во-вторых, посоветуйтесь со специалистами или консультантами относительно правильности своего понимания проблемы и ситуации. На этой стадии привлечение высококвалифицированных экспертов для анализа ситуации или проблемы может иметь очень высокую эффективность. Можно избежать неприятных последствий и сэкономить значительные ресурсы. Не скрывайте своего понимания проблемы и возможных ее последствий для бизнеса от консультантов. Нужно точно установить причины происходящего и спрогнозировать возможные последствия.

Правило второе. Прежде чем искать способы решения проблемы или методы реализации открывающихся возможностей, уточните или определите свою цель. Попробуйте еще раз точно ее сформулировать. Формулировка цели нужна не только для выбора способов решения проблемы. Это нужно персоналу организации для согласованных действий и консультантам для правильной ориентации при проектировании вариантов решения и оценке их последствий. При формулировании цели обязательно учитывайте интересы всех участников бизнеса. Это единственная возможность сделать цель реализуемой.

Правило третье. Выбирайте консультанта нужного для решения стоящей проблемы. Выбирайте не фирму, а специалиста. При этом не спешите с привлечением иностранных специалистов, как это делают сегодня крупные банки и нефтяные компании. Они, в лучшем случае» просветят руководителя относительно правил ведения бизнеса, научат стандартным приемам организации управления, но вряд ли смогут по существу оценить специфические проблемы, что предполагает учет обстоятельств на месте, и не смогут дать прагматичных и реализуемых предложений по улучшению дела. Если хотите повысить свой имидж, то пригласите ведущую иностранную консалтинговую компанию для обзорных оценок состояния и перспектив или разработки общей стратегии. Это чаще всего то, что они могут делать полезного для предприятий.

Поскольку консультанты нужны для решения конкретных задач, прежде чем сделать выбор, постарайтесь узнать о консультантах как можно больше. Знание обеспечит правильный выбор и получение желаемого результата. Один из основных критериев при выборе консультанта – опыт его работы в консалтинге. Количество проектов, в которых принимал участие консультант, говорит об уровне его квалификации. За каждый из них ему платили деньги, а значит, признавали ценным для предприятия.

Правило четвертое. Выбрав консультанта для решения задачи, точно сформулируйте и для себя, и для него, что вы хотите получить от реализуемого проекта. Согласуйте ожидаемый результат с консультантом и выслушайте его мнение относительно возможных действий для получения планируемого результата. Наконец, определите участие консультанта в проекте и результат, который нужно получить от его действий. Для этого определите критерии оценки этого результата, способы его измерения и согласуйте все это с консультантом.

Правило пятое. Для получения планируемого результата разработайте совместную программу действий и согласуйте ее с консультантом. При этом нужно точно определить все действия консультантов и специалистов фирмы, ответственных с обеих сторон, назначение, содержание действий и результат, который должен быть получен от каждого действия. Если этого не сделать, то сотрудничества не получится, а вот взаимные претензии будут. Каждый будет делать свое, а потом оправдываться отсутствием содействия. Точно определите этапы работ, сроки и порядок выплаты гонорара.

Правило шестое. Если решено привлечь консультанта к решению своих задач, никогда не оставляйте его один на один с вашими проблемами, даже если заданием консультанта является только диагностика состояния фирмы. Активно участвуйте в работе совместно с консультантом. Это не только позволит повысить уровень квалификации персонала и ответственность его за результат, но и, безусловно, сократит затраты, сроки решения задачи и повысит качество решений. Совместная работа будет существенно эффективней и продуктивней, если созданы хорошие отношения с консультантом. Консультант помогает вашему предприятию. Поэтому условия его работы должны быть благоприятными настолько, чтобы помощь оказалась действенной. Оказывайте всяческую поддержку консультанту, но при этом решайте вопросы так, как это необходимо в собственных осознанных и сформулированных интересах. И для того чтобы получить желаемый результат, умейте своевременно корректировать действия консультантов, дайте им свободу в выборе средств и действий ровно настолько, насколько это требуется для получения запланированного результата.

Правило седьмое. Привлекайте консультантов к внедрению их предложений. Сразу договаривайтесь о том, что конечной целью совместной работы должен быть практический результат, т. е. проведение изменений в структуре или процедурах управления, создание новых управленческих подразделений, принятие принципиальных решений. Консультанты могут изготовить отчет и рекомендации, но эти вещи сами по себе не прибавят эффективности в управлении. Кроме того, участие консультанта в реализации разработанных мероприятий значимо повысит ответственность как его самого, так и персонала предприятия. Но при этом не требуйте от консультантов невозможного – получения результата в виде прироста прибыли или объема продаж. Всегда имейте в виду, что ведение бизнеса – дело менеджера, он согласует отношения и интересы всех его участников (акционеров, поставщиков, потребителей, кредиторов, органов государственного и муниципального управления, персонала) в течение продолжительного времени и определяет цели бизнеса. Консультант участвует только в работе по развитию организации для ведения бизнеса и решению ее частных проблем, редко реформируя ее радикально. Решение о планируемом результате и методах его получения все-таки принимает заказчик. Участие консультанта во внедрении предложений должно завершаться тем результатом, который был определен совместно.

Правило восьмое. Систематически контролируйте ход выполнения программы, согласованной с консультантом. Это поможет определить, насколько предприятие уважает собственные обязательства и решения, позволит своевременно оценивать промежуточные результаты работы и корректировать ее ход. Ведь проект, который реализуется совместно с консультантом, нужен фирме. Кроме того, систематический мониторинг процесса работы с консультантом поможет узнать его настоящую квалификацию и принять необходимые решения по изменению организации дальнейшего сотрудничества. Здесь может быть как расширение полномочий консультанта и его участия в реформировании организации, так и полный отказ от его услуг.

Правило девятое. Обязательно оцените полученный результат преобразований и стратегические последствия их реализации для фирмы, т. е. определите последствия проделанной работы. Оцените при этом консультанта, его вклад в итоговый результат, методы работы» новшества и новые знания, которые он привнес в консультируемую организацию. Оцените степень и успешность участия в решении проблем персонала фирмы. Этот анализ позволит сделать много полезных выводов относительно возможностей как собственного персонала, так и консультанта, поможет прийти к заключению относительно возможности продолжения сотрудничества с ним. Анализ нужен для корректировки действий, планов и программ, для выводов на будущее. Очень неплохо эту оценку выполнять коллегиально, во время коллективного обсуждения ситуации с менеджерами среднего звена и ключевыми специалистами. Групповая работа сделает анализ многогранным, существенно более критичным и содержательным, а оценки более объективными. Коллективная оценка позволит всесторонне и более точно оценить потенциалы консультанта и методы его работы. Желательно оценки сделать в письменном виде, а результаты коллективного анализа запротоколировать, чтобы сохранить для подготовки будущих решений все положительные и отрицательные моменты процесса выполнения и результата завершенной работы.

Правило одиннадцатое. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультантов. За результат отвечает руководитель предприятия. Консультант – только помощник. Консультирование – средство обучения для решения проблем и задач организации. Класс консультанта определяется не способностью решать самые сложные задачи клиентов, не высоким уровнем его личной квалификации, а умением научить организацию самостоятельно решать свои проблемы и использовать открывающиеся возможности для повышения эффективности бизнеса.

Единственное средство для предотвращения чрезмерного влияния консультанта на организацию – активное участие в работе совместно с консультантами персонала фирмы, проведение изменений с использованием знаний и опыта консультантов. Не возлагайте на консультантов функции и действия, которые должны осуществлять работники фирмы. Используйте процесс консультирования и консультантов как высокоэффективное средство для достижения стратегических целей организации и повышения квалификации сотрудников.

Татьяна Бутова
По материалам Elitarium.ru

Консультанты по управлению считают, что 5% людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила и нормы при любых условиях, а поведение остальных 90% зависит от контроля. Осознав этот факт, руководители отечественных компаний каждый по-своему укрепляют трудовую дисциплину.

Чаще всего они действуют по наитию: универсальных решений пока не существует. Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы предприятия, кто-то хочет улучшить управляемость растущей компании, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к сертификации по международным стандартам.

Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником возложенных на него обязанностей. Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, технологическими регламентами и т. д. Обычно в первую очередь обращают внимание на внешние проявления трудовой дисциплины – не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в компании стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы – так называемой исполнительской дисциплине.

Кое-где даже требовали составлять отчеты о задержанных на проходной в нетрезвом состоянии, об отстранении за распитие спиртных напитков на рабочем месте. Следует заметить, что пришедших навеселе далеко не всегда отправляли домой: в случае производственной необходимости человека ставили к станку, что порою приводило к травмам и увечьям.

На другом полюсе находятся различные творческие коллективы (в том числе, программистские), где о трудовой дисциплине часто даже и не задумываются. Здесь результаты нередко зависят от того, испытал креативщик некое озарение или нет. Какой смысл заставлять рекламиста работать с 9.00 до 17.00, если хорошая идея телевизионного ролика может прийти к нему глубокой ночью? Тем не менее в большинстве случаев важно, чтобы идея пришла вовремя. Иначе получится, как в одном местном издательстве: сотрудники так горели желанием получше оформить сборник известного писателя, что опоздали к его 100-летнему юбилею.

Но некоторые рассуждают по-другому и пытаются контролировать трудовую деятельность сотрудников от и до. Например, в екатеринбургском филиале одной московской торговой фирмы каждый работник в течение дня должен съездить на две деловых встречи и сделать 10 результативных телефонных звонков – то есть таких, на которых достигнута договоренность о переговорах. Все сведения должны быть занесены в компьютер до 18.30: в это время выключается локальная сеть. Кроме того, в филиал регулярно звонят менеджеры из Москвы, спрашивают, сколько человек в данный момент находится в офисе, просят назвать их фамилии, интересуются, почему эти люди не на встречах. За любое нарушение правил наказывают материально. Несмотря на столь жесткий регламент, сотрудникам удается обхитрить руководство. Склонив клиента к покупке по телефону, они делают вид, что ездят на переговоры – и потом еще требуют компенсацию за транспорт. А те, кому обман претит, просто уходят из компании.

Вообще, специалисты считают, что для достижения высокой эффективности важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за результат. Напротив, если работа интересна, а за ее успешное выполнение сотрудника поощряют – морально или материально, – он будет работать сутками безо всякой палки.

По материалам 4delo.ru

Компании, как впрочем, и люди, уникальны и каждая компания предъявляет свои требования к сотрудникам, которые в ней работают. Есть ли в этих требованиях что-то общее? Мы попробуем структурировать требования компаний к личным качествам сотрудников, которых они хотят видеть в своих рядах.

Пообщавшись с представителями различных компаний, активно привлекающих молодых специалистов, мы смогли выделить шесть, наиболее значимых личных качеств, которыми должны обладать успешные кандидаты.

Первое качество – мотивация на достижения

Вы должны осознавать и понимать свои жизненные и карьерные цели и видеть пути их достижения. Мотивация на достижения предполагает и наличие потенциала к развитию, жизненной воли и энергии, то, что еще называют «драйвом». Это качество внутри компании трансформируется в четкое понимание поставленной цели и стремление сотрудника к ее достижению, а не просто к формальному выполнению перечня оговоренных работ. Особенно ярко это качество проявляется в ситуации, когда обстоятельства резко меняются и для достижения цели необходимо делать совсем другие шаги, не те, которые были намечены изначально. Здесь важно умение оперативно отреагировать на изменения и добиться поставленной цели в новых условиях.

Человек, обладающий таким качеством, стремится не просто «работать работу», так, чтобы к нему не было претензий – он получает удовольствие от хорошо выполненного дела и достижения результата.

Второе качество – способность работать в команде

Бизнес любой компании построен на оказании качественного сервиса клиентам, а это, в свою очередь, предполагает слаженную работу всех участников процесса, не только тех, кто непосредственно работает с клиентами. Для выполнения этой задачи сотрудники компании должны быть способны понимать свою роль в общем результате, не тянуть одеяло на себя, а уметь сотрудничать с разными людьми, в разных обстоятельствах, не всегда простых и позитивных. Способность работать в команде может принимать различные формы – вы можете проявлять лидерские качества и руководить успешными командами или четко понимать свою роль «эксперта» в команде и приносить в нее именно тот уникальный вклад, который способны принести в нее только вы.

Третье качество – желание и способность учиться и развиваться

Сегодня успешен тот, кто обладает нужной информацией в нужное время. Объемы информации и знаний, необходимых для достижения поставленных целей, растут очень быстро. Именно поэтому, желание и способность сотрудников учиться и развиваться так важны для компаний. Преподаватели в ВУЗах не зря повторяют – мы не сможем научить вас всему, что необходимо для вашей будущей профессии, но у нас вы сможете научиться тому, как и где найти нужную информацию и как быстро ее усвоить. Когда вы попадете в вашу первую компанию (да и во вторую, третью и так далее), вашей первой задачей будет изучить и понять за короткий срок огромный объем информации о продуктах, специфике работы, клиентах, бизнес-процессах и технологиях работы. Вот здесь и настанет время использовать то, чему вас научили в университете. Чтобы стать успешным сотрудником вы должны будете не только справиться с этой задачей, но и постоянно учиться внутри компании. Карьерный рост в любой организации непосредственно связан с овладением новыми знаниями, навыками и личностным развитием и лучшие работодатели предоставляют своим сотрудникам много возможностей и поддержку в развитии. Но не забудьте, инициатива в овладении новыми знаниями и навыками должна исходить от вас самих.

Четвертое качество – лояльность к компании

Современный рынок труда привык к достаточно частой смене людьми мест работы, сегодня в резюме часто встречаются периоды нахождения в одной компании год или два года. Однако, компании, которые вкладывают в развитие своих сотрудников и предоставляют им возможности достижения результатов и роста, а мы говорим в этой статье именно о таких компаниях, ожидают от сотрудников лояльного отношения и приверженности компании. Лояльность к компании выражается следующими простыми утверждениями: пока ты в компании ты ее воспринимаешь как свою, разделяешь ее ценности и культурные особенности; ты не позволяешь себе высказываться о своей компании негативно; ты стремишься делать свой вклад в достижение целей компании; ты позитивно относишься к тому, что делает компания, ее продуктам и услугам. Если вы хотите добиться серьезного карьерного роста в большой западной компании, будьте готовы к тому, чтобы работать в ней не менее 3-5 лет.

Пятое качество – стрессоустойчивость

Это качество можно описать, как способность человека работать под давлением. Компании ожидают от своих сотрудников умения продуктивно работать в сложных, стрессовых ситуациях, работать над несколькими задачами одновременно, способность не провоцировать и развивать конфликтные ситуации, а находить конструктивные решения и сотрудничать для достижения целей.

Стрессоустойчивость тесно связана с оптимистичным взглядом на жизнь и свою роль в ней, а также физическим и психологическим здоровьем человека.

Шестое качество – ответственность

Наличие этого качества очень просто описать и оценить: ответственный человек говорит – да, я сделаю это, и потом он это действительно делает, до конца и без напоминаний. Если вы молодой специалист и не знаете, как сделать что-то, обязательно задавайте вопросы вашему наставнику или руководителю и выясните все, что вам не понятно, причем до того, как станет поздно что-либо предпринимать. В этом тоже проявляется ваша ответственность – вы думаете о результате дела, а не о том, как показаться умным и всезнающим всем окружающим.

Ответственность как личное качество можно рассматривать и еще в одном аспекте – это стремление человека повышать планку, не бояться брать все более сложные и интересные задачи и выполнять их. И, решая про себя, ответственный ли вы человек, задумайтесь – а вы все дела доводите до конца? Всегда ли вы уделяете внимание деталям, от которых, как известно, зависит очень много.

Еще раз напомним: каждая компания уникальна и по-своему видит идеального кандидата. Но если вы сумели развить в себе эти шесть качеств – считайте, вы двигаетесь в направлении успеха.

По материалам FutureToday.ru