Найти «антикризисный» курс нынче не проблема. Учат ли на таких занятиях чему-то действительно антикризисному?

Тренингом по кризису!

«Антикризисные» названия для тренингов за последние два месяца явно вошли в моду. Тут и «Антикризисные продажи», и «Переговоры в период кризиса», и «Антистресс в нелегкое время», и «Антикризисное управление», и «Кризис – возможность роста», и «Современный экономический кризис, как выжить?».

Но что реально можно получить от этих семинаров?

Прежде всего, мощную психологическую установку на само отношение к кризису. Ведь не секрет, что чаще всего мы замечаем кризис сознания, а не кризис самой экономической ситуации. Далее, этот семинар ставит своей основной целью показать новые пути, технологии, креативные решения выживания в период кризиса. Во время обучения происходит пересмотр «миссии специалиста в данный момент». Одним словом, тренинговые конторы обещают выдать «рецепт» поведения во время кризиса. Необходимо помнить, что кризис – это еще и открытие новых возможностей.

Одна из консалтинговых компаний предлагает тренинг для HR-ов под громким названием «HR-специалист как антикризисный менеджер». Организаторы обещают научить всех желающих «кадровиков» правильно действовать во время кризиса. А именно: грамотно общаться с персоналом и боссами в период паники, сохранить ключевых спецов компании (научиться определять, без кого контора не сможет существовать), мотивировать сотрудников во время финансового дефицита и так далее. Мол, если HR-специалист постигнет эти истины, то, во-первых, он станет незаменимым работником (и сохранит свое место работы!). А во-вторых, получит свои бонусы и премии, когда кризис канет в Лету.

Выбор сделан?

Как же определить, действительно ли курс антикризисный, или все «анти» – лишь красивая упаковка?

Есть золотое правило подбора правильного тренинга: при выборе учебного курса следует обращать внимание на тренинговую компанию, продолжительность ее работы на рынке, встречаемость ее названия в Сети, а также на личность самого тренера. Но эти «пункты» могут и не сработать: компания может быть известной, а тренер – настоящим гуру, но не в вопросах кризиса. Поэтому к поиску именно антикризисного семинара нужно подходить крайне внимательно.

В частности, нужно попросить у организаторов или же преподавателя краткое содержание самого тренинга. Это поможет не купить «кота в мешке». Весьма полезно будет сравнить это содержание с описанием «докризисных» тренингов той же компании (обычно на сайтах они есть).

Выбирая тренинг по преодолению кризиса, нужно в первую очередь убедиться, что он авторский. В этом поможет обыкновенная беседа вживую или телефонный разговор с преподавателем. Ведь не секрет, что большинство наших тренеров строят свои занятия на лекциях других, не привнося своего опыта. Перед разговором с тренером не лишним будет потратить пару часов и ознакомиться с публикациями нескольких консалтинговых компаний или консультантов по интересующей теме. Это поможет ориентироваться в материале при разговоре с будущим наставником.

Кроме того, выбирая антикризисного тренера нужно поинтересоваться, был ли у него опыт работы в бизнес-сфере. Ведь для того чтобы разработать антикризисный тренинг, нужно как минимум разбираться в экономических процессах.

Обратите внимание на практическую часть тренинга. Во время разговора с тренером следует уточнить, какая часть тренинга будет отведена для рассмотрения конкретных ситуаций и путей их решения. Многое о программах подобного рода можно найти на сайтах консалтинговых компаний. Там, кстати, можно посмотреть и информацию о тренере. При выборе тренера нужно обращать внимание на разработанные и реализованные им проекты. К примеру, в тренинге «Антикризисные продажи», как правило, половина времени отведена на «разбор» способов продвижения товаров и услуг в период кризиса.

Перед тем, как пойти на тот или иной антикризисный тренинг, нужно уточнить, он разработан отечественными специалистами или же это адаптированный вариант западного тренинга. В первую очередь, следует учитывать особенности менталитета населения и бизнес-культуру. К примеру, для наших соотечественников совершенно не подходит американская модель ведения бизнеса в целом и борьбы с кризисом в частности. Поэтому антикризисные тренинги, «содранные» у американцев, вряд ли будут эффективными для украинских специалистов.

Что почем?

Стоимость антикризисных программ зависит от длительности мероприятия, а также места проведения. К примеру, двухдневный тренинг в столице обойдется в 1500-3000 грн., а однодневный семинар будет стоить 500-800 грн. с человека. В регионах антикризисные тренинги пользуются спросом только в городах-миллионниках. При этом их стоимость ниже столичных на 30-50%. К примеру, в Днепропетровске обещают научить бороться с кризисом за 500-700 грн. с человека, в Харькове – за 500-600 грн.

Хотя сейчас многие тренинговые компании начали снижать цены. Многие из фирм разработали программы лояльности к клиентам, а также системы скидок и дисконтов. В целом, по оценкам тренеров, стоимость на все виды тренингов уже снизилась на 20-25%.

Итого: В условиях кризиса оправдываются только самые необходимые расходы. Поэтому, тратя деньги на антикризисные тренинги, необходимо убедиться в полезности курса.

Анна Дьяконова
По материалам Деньги.ua

Такие приказы все чаще раздаются в офисах в адрес линейных руководителей: на дворе кризис. Что ответить руководству на такое требование? Как не потерять свое место и расположение подчиненных в придачу?

«Готов сократить, но не сейчас – нужно дать сотрудникам время найти новую работу»
Ответ хорош тем, что вы убиваете сразу двух зайцев – с одной стороны, выполняете задачу, поставленную руководством, и в то же время относитесь по-человечески к людям, которыми руководите, не бросаете их на произвол судьбы.

«Тогда нужно уменьшить нагрузку на оставшихся сотрудников»
Для такого ответа необходимо четкое обоснование. Потому что даже если вы и правы, ваши слова вызовут сопротивление. К тому же грамотный руководитель сам должен планировать работу отдела таким образом, чтобы не заставлять своих подчиненных перерабатывать.

«Готов сократить, но в этом случае оставшимся нужно повысить зарплату»
Это не ответ, а торг. Вы согласны сократить штат, но только за что-то. Руководство такой разговор точно не устроит, и оно может задуматься о том, что, возможно, пришло время сократить и вас. А если хотите проявить заботу о подчиненных, то лучше предложить список, в который войдут несколько остающихся сотрудников, которым в силу их высоких профессиональных качеств стоило бы увеличить зарплату.

«Никого не сокращу – нынешний состав отдела оптимальный»
Своими словами вы провоцируете собеседника на открытый конфликт, встаете на позиции конфронтации. Если вы уверены в своей правоте, необходимо опираться на факты, а не слепо отрицать то, что вам предлагает руководитель.

«Сократите другой отдел – там больше неэффективных сотрудников»
Не очень зрелая позиция руководителя. Все отделы оказались в одинаковой ситуации, и это не ваше дело, где нужно сокращать людей и в каких количествах. Также не стоит оценивать эффективность работы чужого подразделения. Нужно думать о своем отделе, а не придираться к другим.

Елена Евсеева, Андрей Курцев, Никита Петухов
По материалам «Труд»

В свое время я пережил кризис 1998 года, работая коммерческим директором компьютерной фирмы. И этот прошлый опыт очень помогает мне и сейчас, когда я работаю бизнес-консультантам.

Я считаю, что именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности бизнеса. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. Но когда наступают трудные времена и конкуренция возрастает, эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисы с наименьшими потерями.

Опыт 1998 года показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса может привести к его оздоровлению, если оно проведено грамотно. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара».

В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. За периодом кризиса рано или поздно начнется рост рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.

Мой совет таков: сокращаться, так же как расти, нужно по плану. Многие предприниматели проводят сокращения на основе интуиции и «здравого смысла». Однако риск таких интуитивных решений именно в условиях кризиса особенно велик, поскольку ошибка может повлиять на жизнеспособность компании. Вот почему варианты сокращений бизнеса нужно тщательно моделировать, экономические последствия и риски просчитывать, а выбранный вариант сокращений подробно планировать.

Эта работа выполняется в следующей последовательности. Прежде всего необходимо построить экономическую модель предприятия. Для этого лучше воспользоваться одной из программ бизнес-моделирования, имеющихся на рынке. Экономику компании можно смоделировать и в программе Excel, но трудоемкость такой работы будет выше, а гибкость модели – меньше. Экономическая модель должна позволять быстро просчитывать прогнозы бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, баланса и финансовых коэффициентов при различных вариантах сокращения. Следовательно, модель должна иметь детализацию до «единиц» сокращения, а последствия сокращения «единицы» должны отражаться на соответствующих статьях бюджетов. Например, если предполагаются варианты сокращения сотрудников, модель должна учитывать изменение тех статей бюджетов, которые изменятся при сокращении каждого рабочего места:

безусловно, зарплаты, налогов,
возможно, аренды, связи и т. д.
Особого внимания требует прогнозирование доходной части. С одной стороны, прогноз доходов в кризисных условиях – дело неблагодарное. Но с другой стороны, необдуманные сокращения могут сильно сказаться не только на снижении издержек (в виде зарплаты прежде всего), но и на доходах. Это может быть не очевидно сразу, но впоследствии изменить ситуацию будет непросто.

Если методика моделирования расходной части мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз доходов строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, наиболее достоверный прогноз основывается на поведении наиболее крупных клиентов.

Важный этап моделирования экономики предприятия – это учет рисков. Ряд параметров экономической модели имеет вероятностный характер. Например, это касается объемов сбыта или продажной цены продукции. Каждый вариант сокращения необходимо проверить на предмет чувствительности к вариациям этих параметров. Может оказаться, например, что вариант, наиболее привлекательный при условии выполнения плана сбыта, становится катастрофическим при незначительном невыполнении плана. И наоборот, консервативный вариант, не обещающий выдающихся финансовых результатов, обладает завидной устойчивостью к риску пессимистического развития событий. Современные программы бизнес-моделирования позволяют просчитать устойчивость экономической модели к таким рискам.

В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остается за человеком. Важно, что оно принимается на основе объективных данных, а не интуиции, которая в стрессовой ситуации может подвести.

Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»

«Желаем знать, что будет!» – напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось – кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства – неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно – и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. Как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников?

БезМЕРНОЕ уведомление

Как объявить об увольнении людям, каждый из которых – отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, советуем начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное – не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной – чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели.

Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат.

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», – сообщил Михаил, директор.

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях – не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт. Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы – тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR – в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам. Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов.

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей.

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности – и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Наталья Науменко
По материалам «Власть Денег»