«Желаем знать, что будет!» – напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось – кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства – неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно – и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. Как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников?

БезМЕРНОЕ уведомление

Как объявить об увольнении людям, каждый из которых – отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, советуем начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное – не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной – чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели.

Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат.

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», – сообщил Михаил, директор.

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях – не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт. Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы – тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR – в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам. Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов.

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей.

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности – и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Наталья Науменко
По материалам «Власть Денег»

Мы нередко отказываем кандидатам, если их опыт существенно превышает уровень, достаточный для выполнения определенной работы. Потому как если у человека есть потенциал и желание профессионального самосовершенствования, у него возникнет потребность и в развитии. Если вакансия не предполагает такой возможности, рано или поздно это станет проблемой.

В общем, что бы ни говорили о старой доброй схеме мотивации Маслоу, но в подобных случаях частенько все происходит согласно основным ее тезисам. Удовлетворив свои первоочередные потребности в стабильной зарплате, отдав долги друзьям и коммунальным службам, «слишком грамотный» сотрудник гарантированно захочет карьерного роста и самореализации. Даже если на сегодняшний день остро нуждается в работе и готов идти на любую вакансию. Впрочем, несовпадение «форматов» – явление обычное. К примеру, компании нужен сотрудник, который будет беспрекословно печатать несколько сотен платежек в день и не мечтать о карьере. А на собеседование приходит энергичная и амбициозная девушка, имеющая все основания через год-другой дорасти до главного бухгалтера. Что остается HR-специалисту, кроме как поставить «диагноз»: overqualified?

Кандидат должен подходить компании как ключ к замку. Но, в отличие от этих неодушевленных предметов, у него обязательно должен быть запас роста, если вакансия предполагает обучение и профессиональное совершенствование. В иных случаях, если есть необходимость в выполнении самой незатейливой и рутинной работы, человек должен отлично понимать, зачем это ему нужно. Нельзя, чтобы он находился в плену иллюзий о том, что занять место второго помощника дворника в транснациональной корпорации для его карьеры может быть полезнее, чем идти работать по специальности в небольшую фирму.

Но, как оказалось, любая компания заинтересована в том, чтобы взять на работу не самого лучшего, а самого подходящего ей специалиста. И при выборе между более квалифицированным и более мотивированным сотрудником выбор руководства нередко останавливается на втором.

Сверхгрех

Но за что, помимо недостаточной мотивации, так не жалуют руководители излишне квалифицированных сотрудников? Даже если они не болеют звездной болезнью и не претендуют на слишком высокую зарплату, такими людьми сложно управлять, они знают себе цену, они независимы и редко бывают достаточно лояльными.

Поэтому в компаниях со строгой иерархией overqualified-сотрудники приходятся не ко двору. Потому как они могут подвергать критике распоряжения руководства, если они покажутся им недостаточно правильными. Или высказывать свое авторитетное мнение именно тогда, когда это меньше всего требуется – в периоды реорганизаций или принятия непопулярных решений.

Да и человеческий фактор еще никто не отменял. Для того чтобы решиться руководить сотрудниками, которые в чем-то превосходят тебя самого, нужно быть достаточно опытным, я бы сказал, зрелым человеком. Нужно быть готовым в любой момент признаться себе, что был не прав, если аргументы подчиненных достаточно убедительны. Это очень трудно. Но на сегодняшний день, когда бизнес становится более конкурентным, это необходимо. Потому что бизнес-структура создается для развития, а не для того чтобы лелеять болезненное самолюбие босса.

Искать любую мало-мальски подходящую работу иногда вынуждены люди, оказавшиеся в сложных жизненных ситуациях. Я знаю одного физика, доктора наук, который устроился менеджером по сбыту в компанию, занимающуюся продажами медицинского оборудования, когда у него тяжело заболела дочь. В другом случае одного из чиновников, лишившегося своего кресла в результате политических пертурбаций, «приютила» коммерческая структура.

Эти примеры можно назвать исключениями из правил. И в большинстве случаев к таким соискателям относятся недоверчиво. Причем подобная настороженность может проявляться даже в том случае, если должности отличаются уровнем ответственности или широтой полномочий.

В любом случае руководители компаний с неудовольствием воспринимают тот факт, что потенциальный сотрудник пытается решить свои собственные временные трудности за счет работы в их компании. Бывает, что специалисты тайно подыскивают работу, которая бы позволила совмещать ее со «своими делами», например, с раскруткой собственного бизнеса. Бывает, что человека «попросили» за чрезмерное пристрастие к алкоголю, а случается, «большой» директор при ближайшем рассмотрении оказывается зицпредседателем – всего лишь исполнителем чужой воли.

Мини-дауншифтинг

Но не все категории overqualified одинаково вредны. Каждая жизненная ситуация – это особый случай. Случается, что человек построил дом, посадил и вырастил кого надо, навоевался на ниве бизнеса, прочувствовал все прелести чужой зависти, интриг, госпроверок и жаждет не то что бы синекуры, а просто место потише, но при этом готов предоставить в распоряжение работодателя свой значительный опыт и связи. Но при этом, чтобы понять, почему человек претендует на меньшее, очень важно тщательно изучить его текущую жизненную ситуацию, биографию, трудовой путь, мотивацию, навести подробные справки.

Часто высокая квалификация приобретается в так называемых потогонных компаниях, где интенсивность работы и требования к ее эффективности очень высоки. Так, например, мы взяли к себе в компанию главного бухгалтера, которая работала в одной из крупных торговых сетей. У нее был настолько солидный и разнообразный опыт работы, что все понимали, что она может претендовать на должность с зарплатой минимум вдвое превышающей ту, которую мы могли предложить в то время. Но она объяснила, что ее наработки связаны не столько с желанием достичь профессиональных сверхвысот, сколько с чувством долга, и что теперь, когда у нее родился внук, она бы хотела иметь возможность уделять время не только работе.

Однако не очень жалую тех, кто решился сменить подверженную рискам и неожиданностям стезю частного предпринимателя на работу со стабильным окладом. Было несколько случаев, когда частные предприниматели не могли адаптироваться в компании, поскольку не привыкли выполнять поручения. Но опыт организации собственного бизнеса может быть важен для некоторых позиций, например, директора филиала. Хотя я все равно не могу избавиться от мысли, что даже в этом случае всегда есть риск, что такой человек начнет использовать ресурсы компании для достижения собственных целей.

Впрочем, наиболее лояльно работодатели относятся к «сверхквалифицированным» кандидатам, когда речь идет о развитии новых направлений в бизнесе, работе над масштабными проектами. В таких случаях специалисты, достигшие высокого уровня, незаменимы. Их опыт и квалификация гарантированно будут востребованы. А если человек и захочет уйти, то это не составит проблем: на его место можно будет взять более «дешевого» сотрудника, который сможет справиться с управлением уже отлаженным процессом. Именно по этой причине многие из профессионалов, достигших «потолка», предпочитают работу консультантов, экспертов и start-up-менеджеров.

Но overqualified-специалисты могут попадать и в противоположные ситуации. Мне очень часто приходилось сталкиваться с тем, что во многих случаях к потенциальным сотрудникам предъявляются завышенные требования. Особенно часто это касается секретарей. Например, руководитель желает иметь секретаря, свободно владеющего английским и французским языками, при том что потребность в использовании языков возникает раз в полгода, когда появляется необходимость ответить на письмо. Когда девушки чувствуют, что постепенно начинают утрачивать языковые навыки, они принимаются за поиск новой работы. И 15-20% специалистов «с языком» увольняются именно по этой причине.

Желая привлечь лучших сотрудников, но не имея возможности обеспечить им реализацию своих навыков, работодатель рискует значительно больше, чем при приеме на работу человека, сознательно готового к «понижению». Рискует тем, что разочарованный сотрудник по истечении незначительного промежутка времени уйдет обиженным.

Основные причины, по которым «сверхквалифицированные» сотрудники претендуют на меньшее:

Проблемы со здоровьем (в т. ч. алкоголизм)
Эмоциональное «выгорание»
Переезд в другую страну, город
Желание уделять больше времени семье, детям
Проблемы в семье
Личностный кризис, изменение жизненных ориентаций
Открытие собственного бизнеса
Неприятие корпоративных норм (жесткий график работы и пр.)
Самореализация, смена профессиональной деятельности
Отсутствие адекватной работы (при узкой специализации)
Вежливый отказ

Первыми, кто почувствовал на себе всю прелесть ярлыка «сверхквалификация», оказались наши эмигранты. Впервые столкнувшись с таким феноменом, они испытывали нечто вроде культурного шока. В США, Канаде и многих других странах overqualified является одной из наиболее распространенных причин отказа. Этому поспособствовали жесткие антидискриминационные законы. Но постепенно это понятие прочно вошло и в отечественную действительность.

По материалам «Власть денег»

Компании, как впрочем, и люди, уникальны и каждая компания предъявляет свои требования к сотрудникам, которые в ней работают. Есть ли в этих требованиях что-то общее? Мы попробуем структурировать требования компаний к личным качествам сотрудников, которых они хотят видеть в своих рядах.

Пообщавшись с представителями различных компаний, активно привлекающих молодых специалистов, мы смогли выделить шесть, наиболее значимых личных качеств, которыми должны обладать успешные кандидаты.

Первое качество – мотивация на достижения

Вы должны осознавать и понимать свои жизненные и карьерные цели и видеть пути их достижения. Мотивация на достижения предполагает и наличие потенциала к развитию, жизненной воли и энергии, то, что еще называют «драйвом». Это качество внутри компании трансформируется в четкое понимание поставленной цели и стремление сотрудника к ее достижению, а не просто к формальному выполнению перечня оговоренных работ. Особенно ярко это качество проявляется в ситуации, когда обстоятельства резко меняются и для достижения цели необходимо делать совсем другие шаги, не те, которые были намечены изначально. Здесь важно умение оперативно отреагировать на изменения и добиться поставленной цели в новых условиях.

Человек, обладающий таким качеством, стремится не просто «работать работу», так, чтобы к нему не было претензий – он получает удовольствие от хорошо выполненного дела и достижения результата.

Второе качество – способность работать в команде

Бизнес любой компании построен на оказании качественного сервиса клиентам, а это, в свою очередь, предполагает слаженную работу всех участников процесса, не только тех, кто непосредственно работает с клиентами. Для выполнения этой задачи сотрудники компании должны быть способны понимать свою роль в общем результате, не тянуть одеяло на себя, а уметь сотрудничать с разными людьми, в разных обстоятельствах, не всегда простых и позитивных. Способность работать в команде может принимать различные формы – вы можете проявлять лидерские качества и руководить успешными командами или четко понимать свою роль «эксперта» в команде и приносить в нее именно тот уникальный вклад, который способны принести в нее только вы.

Третье качество – желание и способность учиться и развиваться

Сегодня успешен тот, кто обладает нужной информацией в нужное время. Объемы информации и знаний, необходимых для достижения поставленных целей, растут очень быстро. Именно поэтому, желание и способность сотрудников учиться и развиваться так важны для компаний. Преподаватели в ВУЗах не зря повторяют – мы не сможем научить вас всему, что необходимо для вашей будущей профессии, но у нас вы сможете научиться тому, как и где найти нужную информацию и как быстро ее усвоить. Когда вы попадете в вашу первую компанию (да и во вторую, третью и так далее), вашей первой задачей будет изучить и понять за короткий срок огромный объем информации о продуктах, специфике работы, клиентах, бизнес-процессах и технологиях работы. Вот здесь и настанет время использовать то, чему вас научили в университете. Чтобы стать успешным сотрудником вы должны будете не только справиться с этой задачей, но и постоянно учиться внутри компании. Карьерный рост в любой организации непосредственно связан с овладением новыми знаниями, навыками и личностным развитием и лучшие работодатели предоставляют своим сотрудникам много возможностей и поддержку в развитии. Но не забудьте, инициатива в овладении новыми знаниями и навыками должна исходить от вас самих.

Четвертое качество – лояльность к компании

Современный рынок труда привык к достаточно частой смене людьми мест работы, сегодня в резюме часто встречаются периоды нахождения в одной компании год или два года. Однако, компании, которые вкладывают в развитие своих сотрудников и предоставляют им возможности достижения результатов и роста, а мы говорим в этой статье именно о таких компаниях, ожидают от сотрудников лояльного отношения и приверженности компании. Лояльность к компании выражается следующими простыми утверждениями: пока ты в компании ты ее воспринимаешь как свою, разделяешь ее ценности и культурные особенности; ты не позволяешь себе высказываться о своей компании негативно; ты стремишься делать свой вклад в достижение целей компании; ты позитивно относишься к тому, что делает компания, ее продуктам и услугам. Если вы хотите добиться серьезного карьерного роста в большой западной компании, будьте готовы к тому, чтобы работать в ней не менее 3-5 лет.

Пятое качество – стрессоустойчивость

Это качество можно описать, как способность человека работать под давлением. Компании ожидают от своих сотрудников умения продуктивно работать в сложных, стрессовых ситуациях, работать над несколькими задачами одновременно, способность не провоцировать и развивать конфликтные ситуации, а находить конструктивные решения и сотрудничать для достижения целей.

Стрессоустойчивость тесно связана с оптимистичным взглядом на жизнь и свою роль в ней, а также физическим и психологическим здоровьем человека.

Шестое качество – ответственность

Наличие этого качества очень просто описать и оценить: ответственный человек говорит – да, я сделаю это, и потом он это действительно делает, до конца и без напоминаний. Если вы молодой специалист и не знаете, как сделать что-то, обязательно задавайте вопросы вашему наставнику или руководителю и выясните все, что вам не понятно, причем до того, как станет поздно что-либо предпринимать. В этом тоже проявляется ваша ответственность – вы думаете о результате дела, а не о том, как показаться умным и всезнающим всем окружающим.

Ответственность как личное качество можно рассматривать и еще в одном аспекте – это стремление человека повышать планку, не бояться брать все более сложные и интересные задачи и выполнять их. И, решая про себя, ответственный ли вы человек, задумайтесь – а вы все дела доводите до конца? Всегда ли вы уделяете внимание деталям, от которых, как известно, зависит очень много.

Еще раз напомним: каждая компания уникальна и по-своему видит идеального кандидата. Но если вы сумели развить в себе эти шесть качеств – считайте, вы двигаетесь в направлении успеха.

По материалам FutureToday.ru

• Самый низкий уровень мотивации – деньги. Если спросить человека: «Для чего Вам нужна работа?» На этом уровне мотивации он ответит – ради денег. Деньги – это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги – это главное.
• Немного более высокий уровень – личная выгода. Кандидат на должность может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель – много путешествовать, поэтому ему подходит такой график, или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро или «чтобы жена не доставала» и т. д.

Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию личной выгоды.

Человек с первым и вторым уровнем мотивации ориентирован больше получать, чем отдавать, он не готов делать вклад, давать больше, чем ожидается. От него нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.

• Третий уровень мотивации – личная убежденность. Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: «Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов».
• И, наконец, самый высокий уровень мотивации – долг. Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т. д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто «у руля».

Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем ожидается.

По материалам Podborkadrov.ru

Как волка ни корми, а он все в лес смотрит

- Почему четко и логично выстроенные системы мотивации не работают, сотрудники по-прежнему недовольны и увольняются?

Дело в том, что отечественные HR-менеджеры ориентируются на западные схемы, забывая об особенностях менталитета. Если «у них» принято держать закрытыми сведения о том, как начисляется заработная плата и бонусы, то у нас такая схема не срабатывает. Тайна вызывает раздражение, и сотрудники тратят много усилий на то, чтобы узнать этот механизм. Происходит демотивация, так как работники считают любую ситуацию с заработной платой несправедливой. Поэтому делайте систему материальных вознаграждений прозрачной для всех сотрудников. Выявите и доведите до сведения всего персонала определенные четкие критерии работы, документально их оформив. Обязательно объясните в Положении об оплате труда, какое ежемесячное вознаграждение ждет работника и из чего оно состоит, какие есть постоянные и переменные составляющие.

«Оптимальная мотивационная схема оплаты труда должна быть гибкой, то есть чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника. Критерии для оценки должны быть подобраны в строгом соответствии с целями и задачами компании, одновременно удовлетворяя и интересам работников. Желательно, чтобы шкала измерения результатов труда работника была бы многоуровневой, а система оплаты позволяла бы использовать и метод поощрения, и метод наказания».

- Существует ли такая система мотивации, которая всегда хорошо и одинаково работает, и с ней нет проблем?

Ответим так: ее нет и не всегда возможно свести все действия HR-менеджера по мотивации персонала в единую систему. Элементы стихийности в стимулировании сотрудников будут присутствовать всегда, так как вы ориентируетесь на их потребности сегодня и предполагаете их изменение завтра. Скорее всего, в деле мотивации персонала вам поможет периодический мониторинг и составление карт мотиваторов. Просто используйте любую возможность, чтобы узнать о потребностях ваших сотрудников, как материальных, так и нематериальных.

Так, принимая на работу, используйте анкетирование. Например, попросите будущего кандидата проранжировать его личные предпочтения. Или узнайте потребности нанимаего сотрудника в ходе интервью с помощью вопросов: «Что для вас наиболее значимо в работе? Что вы ожидаете от нового места?» Спросите остальных специалистов, что бы они хотели получать от работы. Уточните, считают ли они, что размер вознаграждения за успешно выполненное задание тесно связан с прилагаемыми усилиями.

Одна голова хорошо, а две лучше?

- Стоит ли заимствовать опыт по мотивации сотрудников из других компаний, может ли он оказаться полезным?

Опыт других компаний может быть полезен, если это ваша отрасль или сфера бизнеса. И все равно даже в таком случае нужно учитывать особенности именно ваших сотрудников. Вам нужно хорошо изучить их, выявить потребности и исходить из них. Не перенимайте бездумно опыт других, не следуйте моде. Критически оценивайте рекомендации ваших коллег на дружеских встречах и круглых столах. Хотя вполне вероятно, что интересные находки других HR-в помогут и вам. Но не забывайте о личностном факторе. То, что смог сделать один благодаря своему мастерству и харизме, может быть невоспроизводимо другим, безусловно, профессиональным человеком.

Проанализируйте все преимущества и недостатки новых для вашей компании способов мотивации. Выясните, насколько они будут интересны вашим сотрудникам. Просто спросите их, что реально мотивирует персонал на работу у вас. И если большую часть работников составляет молодежь около 30 лет, наверное, не стоит им предлагать программы выхода на пенсию, а если наоборот, ваши сотрудники люди зрелого и пожилого возраста, то вряд ли их заинтересуют программы по проведению совместного досуга с коллегами или активные командные игры в спортивном клубе. Хотя, конечно, стоит учитывать индивидуальные качества людей и особенности занимаемой должности.

И добрым словом сыт

- Нередко руководители сталкиваются с такой проблемой, когда деньгами сотрудников не удержать. Им нужно что-то еще. Что именно? Какие способы нематериального стимулирования будут эффективными?

Если в компании работают разные по возрасту и потребностям сотрудники, используйте различные направления плана бенефитов. Например, медицинское страхование и система заботы о здоровье сотрудников. Выберите страховую компанию и медицинские учреждения, которые будут наблюдать ваших сотрудников. Определите направления и комплекс мероприятий по формированию здорового образа жизни персонала, например борьба с курением, занятия спортом и др.

Программы выхода на пенсию будут интересны тем, кто долго у вас работает и имеет солидный возраст. Если потребности ваших сотрудников многообразны, используйте план «Кафетерий». В некоторых случаях то, что нужно работнику, это предоставление выходных дней. Определите и другие услуги, которые может оказывать компания своим сотрудникам. Например, доставка до места работы корпоративным транспортом, дополнительные отпуска, места парковки для личных автомобилей, членство в профессиональных клубах, программы психологической, юридической, финансовой поддержки сотрудника.

- Есть ли прок от нематериальной мотивации и что делать, когда такое стимулирование не помогает?

Все зависит от должности, возраста, потребностей сотрудника. Например, специалисты, получающие стабильную заработную плату, будут заинтересованы в поддержании физической формы (фитнес, бассейн), общении (совместные поездки), возможностях карьерного роста и обучения за счет компании. Люди среднего возраста поблагодарят вас, если вы предоставите медицинскую страховку для них и членов их семей, также возможность пользоваться корпоративным транспортом.

Тем не менее некоторые руководители утверждают, что, например, торговый персонал более всего заинтересован именно в материальном стимулировании. Средняя заработная плата (фикс) продавца-консультанта на рынке труда не так высока. Поэтому некоторые HR-ы предпочитают вместо организации праздников выдать сотрудникам премию или направить средства на повышение квалификации персонала. Привлекательным для работы у вас будут разные графики работы. Это заинтересует не только зрелых специалистов, например, занятых творческим трудом (дизайнеры, корреспонденты), но и студентов (особенно в периоды сессий).

Искусство привлекать и удерживать

- Многие розничные сети столкнулись с проблемой привлечения и удержания персонала. Программы поиска сотрудников среди обучающихся в вузах не срабатывают. Как замотивировать студентов на работу продавцами?

Студент претендент на должность продавца-консультанта не будет нуждаться в изощренной системе мотивации, если эта должность отвечает его потребностям. Как правило, молодые люди ищут возможность подработать в дни каникул. А также скорее всего ваше предложение заинтересует студентов младших и средних курсов, когда начинается профессиональная подготовка.

Поэтому обратите внимание на студентов, которых готовят по специальности «Коммерция» в негосударственных вузах и торговых колледжах, а также молодых людей из педагогических, социальных университетов. В первом случае работа в торговой сети это необходимое условие подготовки будущих профессионалов, мотивация уже есть. Более того, студентам нужно проходить производственную практику. Во втором работа у вас позволит получать вполне приемлемую «надбавку» к очень небольшой стипендии, к тому же студентов обучают общению с разными категориями людей, способам выхода из конфликтных ситуаций.

По материалам «Кадровое дело»

Приходилось сталкиваться с массой случаев, когда проверенные временем заветы классиков жанра в интерпретации их славянских последователей превращались в самопародию. Самыми типичными примерами с удовольствием делюсь с читателями.

Система введения KPI (ключевых показателей эффективности)

Обычно эту систему вводят для того, чтобы сотрудник отчетливо понимал, за что именно он получает зарплату и как может влиять на нее рост. Однако далеко не все работодатели могут четко сформулировать эти критерии. Зачастую они выводят мудреные показатели, которые банально непонятны сотрудникам и повлиять на эффективность которых невозможно в принципе. Результат в таких случаях плачевен: вдавшись в детали, сотрудник, дотоле мечтавший о развитии, понимает, что в этой компании заработать денег он не сможет.

Бывают и такие феномены, когда, например, некий приверженец горизонтальной карьеры работает в компании много лет и получает зарплату 900 у. е. в месяц, после чего генеральный директор и отдел персонала вдруг решают ввести систему его мотивации. Сотруднику объявляют, что теперь он будет получать всего 350 у. е., плюс 200, если объем продаж его направления сделает план, еще 200 – если перевыполнит этот план на 5% и плюс еще 300, если он выполнял в срок все распоряжения начальства.

Возможно, этот самый план составлен таким образом, что его выполнение и даже 5%-ное перевыполнение вполне соответствует тому объему продаж, который данный менеджер исправно организовывал все эти годы. Но психология есть психология, и с точки зрения бедного сотрудника, получается, что в лучшем случае он получит свои 900 у. е., а в случае форс-мажора – в два раза меньше. Кроме того, сам факт беспричинного понижения зарплаты априори не может вдохновить человека на новые подвиги.

Система введения единого корпоративного стиля

Все чаще обращая взоры к Западу, многие работодатели отказываются понимать, что мы сами не Запад. Мы – Восток, а Восток – дело тонкое. Факт: многие действительно ценные специалисты готовы поменять работу из-за введения dress code. Особенно когда наши дорогие работодатели не видят меры в благом начинании.

В одной компании, с которой мне пришлось столкнуться, работодатель обязал каждого сотрудника носить одежду строго определенных цветов: черного, серого и коричневого. Мало того, для женщин была установлена длина юбки – не выше двух пальцев от колена – и цвет колготок, только телесный. Лак на ногтях допускался исключительно светлых, пастельных тонов, косметика – в минимальном присутствии, волосы – убраны назад или коротко острижены. Все это было прописано черным по белому в корпоративной политике. Работодатель четко отслеживал тех, кто не соблюдал эти правила, и штрафовал.

Есть и такие компании, которые просят своих сотрудников соблюдать имидживые стандарты – летать только в бизнес-классе, ездить на машинах с объемом двигателя не ниже 2 тысяч кубиков и т. д. Все хорошо, но при этом сотрудникам отнюдь не всегда выдается компенсация за билеты бизнес-класса, не говоря уж о кредите (хотя бы) на представительское авто: считается, что у них и так «зарплата позволяет».

Корпоративные мероприятия

На одном из мест работы у меня был молодой и не особо зацикленный на семье генеральный директор. Он откровенно скучал по вечерам и выходным, поэтому латать брешь в собственном досуге он предпочитал с помощью корпоративных мероприятий. После того как он где-то прочитал о тим-билдинге, он чуть ли не каждую неделю стал давать поручения по организации корпоратива на ближайших выходных: то боулинг, то квазар, то пейнтбол, то еще что-нибудь из этой серии.

Специфика ситуации заключалась в том, что за все развлечения сотрудники платили сами. Считалось, что топ-персонал в этой организации зарабатывает неплохо, и компания не должна платить из своего кармана за развлечения босса. Когда же кто-нибудь отказывался от очередного пейнтбола, мотивируя это тем, что давно не проводил выходные с домочадцами, он попадал в черный список, и его штрафовали на сумму, равную стоимости посещения пейнтбол-клуба.

Мероприятия по общей безопасности

Это довольно специфический фактор. Безопасность редко вызывает агрессивное неприятие служащих в Европе и Америке, где все помешаны на всякого рода security. А вот у нас с патологически-повальной вовлеченностью в бизнес прочих (бывших и действующих) сотрудников спецслужб корпоративная безопасность нередко принимает поистине уродливые формы.

Личный рекорд по непродолжительности работы в отдельно взятой компании, топ-менеджмент которой наполовину состоял из бывших офицеров ФСБ, составляет полтора месяца. На третий или четвертый рабочий день начальник службы безопасности от нечего делать подсел за мой стол и неприятно удивил меня осведомленностью в моих личных делах. А через пару недель коммерческий директор, который с ФСБ связан не был, в курилке посоветовал мне проверить машину на предмет наличия «жучков». Накануне рабочие автосервиса обнаружили данное устройство при ремонте его автомобиля.

Самое интересное, что ни директор, ни начальник СБ и не думали скрывать подобные вещи. Наоборот, они при всяком удобном случае стремились намекнуть служащим, что все они «под колпаком у Мюллера».

Мероприятия по компьютерной безопасности

В одной компании (а на самом деле далеко не в одной) после нескольких случаев слива информации конкурентам сотрудникам заблокировали доступ в Интернет – за исключением нескольких сайтов, которые требовались по работе.

Лично мне, как и всем тем, кто проводит на работе большую часть своей жизни, иногда хочется заказать через Интернет подарок ребенку, одежду, бытовую технику, да хоть те же продукты или пиццу к ужину. Это занимает несколько минут и никоим образом не сказывается на моей производительности труда, при том что дома у большинства не хватает на это ни времени, ни желания снова видеть монитор работающего компьютера. Абсолютно непонятно, почему нельзя было отключить только «Одноклассников», «В контакте» и прочие порталы, вызывающие наркотическую зависимость, оставив при этом в покое весь остальной Интернет. Ведь свободное пользование Всемирной Паутиной на рабочем месте – довольно весомый, хотя и неофициальный, мотивационный аспект. В конце концов, есть система мониторинга компьютеров сотрудников, один факт наличия которой, активирована она или нет, отбивает у людей всякое желание трепаться в сетях и форумах в рабочее время.

Кстати, не секрет, что в среднем через неделю после отключения «Одноклассников» и проч. офисный планктон осваивает методику вхождения на сайт-наркотик через прокси-сервер или находит иную лазейку в вожделенный мир (вроде пресловутых с2 и с3). Результат: те, кто целыми днями сидел в социальных сетях, продолжают в них сидеть.

Система контроля за рабочим временем сотрудников

Что изменится от того, что сотрудник опоздал на работу на 15 минут из-за пробки, которую в городе невозможно ни предсказать, ни предвидеть? Правильно, он потеряет 15 минут времени, которые он может легко компенсировать за счет обеденного перерыва или задержавшись после работы. Однако многие предпочитают вместо этого озадачить его написанием объяснительной, на которую он потратит еще 15 минут. При этом об экономии рабочего времени речь уже почему-то не идет.

В других компаниях опоздавших просто штрафуют без выяснения обстоятельств. С логикой здесь получше, а вот с мотивацией та же беда. Ведь речь идет не о систематических опозданиях, не о срыве деловых переговоров или встречи с клиентом. Стоит ли карать единичное «бытовое» опоздание так жестко – вопрос, мнения по которому расходятся чем дальше, тем сильнее.

В принципе, если у человека есть план работы, утвержденный начальством, то нет никакой разницы – пришел он в офис позже или раньше. Компания, где человек делает карьеру, не армия, не школа и не детский сад. Сотрудник с минимальным знанием тайм-менеджмента распланирует свой день куда эффективнее начальника. Если же таких навыков у сотрудника нет, никакой контроль ему не поможет.

Добровольно-принудительное обучение

В уважающих себя компаниях принято составлять план годового обучения сотрудников. И все бы прекрасно, если бы компания всегда понимала, для чего им нужно это самое обучение и на что оно будет влиять по окончании курсов. Увы – «перегибы на местах» случаются и в благородной среде бизнес образования.

Одного моего знакомого, который работал коммерческим директором, заставили обучаться по программе МВА финансам, да еще и дистанционно. Он все никак не мог понять, зачем ему бухгалтерия и что он будет с ней делать… Так и не понял. Обучение он прошел через силу, скрипя зубами и не вынеся для себя ничего, что мог бы потом хотя бы отчасти использовать на работе. Зато он получил сомнительного происхождения корочку с магическим буквосочетанием «МВА», а его начальник – возможность козырять на каждой деловой встрече наличием в его штате сотрудников со степенью.

О чем еще стоит помнить HR-специалистам

Для кандидатов важны не только обязанности, которые они будут выполнять на работе, но и сфера деятельности компании в целом. Например, борцы с загрязненной окружающей средой могут отказаться работать в производственных компаниях.

Многие программисты отказываются от дресс-кода, принятого в компании. Для них важно ходить на работу в том, в чем удобно, а не надевать костюмы, сковывающие их движения.

Для других существенно иметь свободный график – те же программисты, сотрудники рекламных агентств хотят работать на дому, а в офис приходить только на важные мероприятия. А если за опоздание полагается штраф, многие потенциальные сотрудники предпочитают отказаться от вакансии еще на стадии согласования предложения по работе.

Поэтому все эти важные моменты следует обсуждать еще в процессе интервью. Иначе в первый же рабочий день кандидат может быть шокирован открытием, что любимое корпоративное мероприятие на его новом месте работы – прыжки с парашютом, а за пользование лифтом компания, чей офис находится на 15 этаже, штрафует своих сотрудников, так как ратует за здоровый образ жизни.

По материалам Topcareer.ru

Интеллектуалы нуждаются в саморазвитии и признании, работяг интересуют только стабильность и деньги – это расхожее представление проверяли специалисты из Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета. Исследователи ставили целью разобраться в истинных мотивах интеллектуалов, чтобы на их основе дать руководителям понимание того, как ими лучше управлять.

В исследовании, проводившемся методом анкетирования, приняли участие 216 сотрудников из семи компаний. Из них 162 (75%) – работники интеллектуального труда и 54 (25%) – физического. К первой группе отнесли респондентов из компаний, работающих в сфере управленческого консалтинга, инжиниринга и IT-технологий. Ко второй – работников, занятых на производстве и в строительстве.

Вопросы о мотивационных предпочтениях были сформулированы на основе пятифакторной модели потребностей Маслоу: респондентам по пятибалльной шкале предложили оценить значимость таких мотивов, как материальное вознаграждение, стабильность трудоустройства, хорошие отношения в коллективе, признание и возможность профессиональной самореализации.

Пряник для ума

По мнению автора исследования, старшего преподавателя школы Татьяны Андреевой, выделить группу интеллектуалов можно на основе характеристик производимого ими продукта – «нематериального и неотделимого от работника». А значит, его использование сильно зависит от доброй воли индивида – от того, насколько он заинтересован как просто работать в конкретной компании, так и работать хорошо, рассуждает Андреева.

Еще одно неудобство для работодателя в том, что интеллектуальный капитал трудно оценить, а потому часто возникает вопрос: как контролировать таких сотрудников? Можно, конечно, определить примерное количество часов, которые могут потребоваться им для выполнения поставленной задачи – например, программисту для написания программы. Но трудно предугадать, сколько на самом деле времени человек потратит на работу. По этой причине работников интеллектуального труда нередко привлекают к процессу постановки задач, так как только они часто и могут определить приблизительные трудозатраты. Получается, что традиционные кнут и пряник в этом случае теряют смысл, разводит руками Андреева. И как тогда мотивировать?

Только деньги

Вывод, к которому пришли исследователи: при поиске работы для представителей обеих групп оказался наиболее значим один и тот же мотив – деньги. Правда, фактор самореализации у работников интеллектуального труда, как выяснилось, действительно занимает вторую позицию, в то время как для простых работяг он не так важен. Любопытно и то, что если у первых эффективность работы зависит от того, насколько им дают возможность «самовыражаться», быть признанными и лишь потом – хорошо зарабатывать, то для людей физического труда мотивы материального благополучия, стабильности и самореализации оказались практически равноценны.

Долгое время не было понятия карьеры, представители интеллектуального труда трудились в основном в НИИ и, кроме зарплаты, ничего, собственно, не имели. Что же касается синих воротничков, то это люди, которые «не очень-то верят, что от них что-то зависит», поэтому для них так важны социальные гарантии.

Из той же авиации в начале 90-х гг. ушло много светлых голов. Но те, кто в ней остался, – люди, которые при прочих равных условиях все равно будут работать здесь. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем для него важнее мотив самореализации.

Золотая пирамида

«Главная мотивация таких сотрудников – капитализировать свой авторитет у клиентов», – полагает Дмитрий Дахновский, гендиректор центра «Текама», работающего в сфере IT-технологий. В консалтинговом подразделении компании есть карьерная пирамида из четырех позиций: консультанта, старшего консультанта, менеджера проекта и руководителя практики. На каждом уровне своя схема мотивации. В доходах первых двух групп фиксированный оклад – 60-70%, остальное – премии за отработанные на клиентском проекте часы. Менеджеры проектов помимо зарплаты получают бонус за достижение намеченной прибыли и дополнительные продажи. Руководители практики – это партнеры компании, их фиксированный оклад также лишь часть дохода (30-40%), все остальное – участие в прибыли, поясняет Дахновский. Через 10 лет такой работы, считает он, у сотрудника появляется авторитет, причем не только внутри компании, но и на рынке в целом: «А поскольку продажи консалтинга основаны на продаже «доверия», то чем больше авторитет человека, тем дороже наши услуги и проблема материального благополучия людей решается».

30-летний Евгений, шесть лет занимавшийся управленческим консалтингом в компании «Альт», пришел туда, пожертвовав перспективной работой в крупной FMCG-компании, где занимал позицию эккаунт-менеджера и получал (это был 2000 год) $700. «В «Альте» моя зарплата равнялась $300, но выбор я сделал без колебаний – хотелось реализовать себя в интересной работе сильнее, чем много зарабатывать», – вспоминает Евгений. Этот опыт стал хорошей основой для дальнейшей карьеры: сегодня он занимается стартап-проектами и зарплата у него на порядок выше прежней.

В петербургском центре программных разработок Motorola, по словам его HR-менеджера Ирины Богдановой, сотрудников вообще стараются не ставить в ситуацию сложного выбора: ступеньки карьерной лестницы здесь таковы, что с позиции инженера-программиста первой категории человек может пойти либо в технические эксперты, либо в руководители. «А высокие зарплаты могут быть у тех и других», – говорит Богданова.

По материалам «Ведомости»