Такие приказы все чаще раздаются в офисах в адрес линейных руководителей: на дворе кризис. Что ответить руководству на такое требование? Как не потерять свое место и расположение подчиненных в придачу?

«Готов сократить, но не сейчас – нужно дать сотрудникам время найти новую работу»
Ответ хорош тем, что вы убиваете сразу двух зайцев – с одной стороны, выполняете задачу, поставленную руководством, и в то же время относитесь по-человечески к людям, которыми руководите, не бросаете их на произвол судьбы.

«Тогда нужно уменьшить нагрузку на оставшихся сотрудников»
Для такого ответа необходимо четкое обоснование. Потому что даже если вы и правы, ваши слова вызовут сопротивление. К тому же грамотный руководитель сам должен планировать работу отдела таким образом, чтобы не заставлять своих подчиненных перерабатывать.

«Готов сократить, но в этом случае оставшимся нужно повысить зарплату»
Это не ответ, а торг. Вы согласны сократить штат, но только за что-то. Руководство такой разговор точно не устроит, и оно может задуматься о том, что, возможно, пришло время сократить и вас. А если хотите проявить заботу о подчиненных, то лучше предложить список, в который войдут несколько остающихся сотрудников, которым в силу их высоких профессиональных качеств стоило бы увеличить зарплату.

«Никого не сокращу – нынешний состав отдела оптимальный»
Своими словами вы провоцируете собеседника на открытый конфликт, встаете на позиции конфронтации. Если вы уверены в своей правоте, необходимо опираться на факты, а не слепо отрицать то, что вам предлагает руководитель.

«Сократите другой отдел – там больше неэффективных сотрудников»
Не очень зрелая позиция руководителя. Все отделы оказались в одинаковой ситуации, и это не ваше дело, где нужно сокращать людей и в каких количествах. Также не стоит оценивать эффективность работы чужого подразделения. Нужно думать о своем отделе, а не придираться к другим.

Елена Евсеева, Андрей Курцев, Никита Петухов
По материалам «Труд»

«Желаем знать, что будет!» – напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось – кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства – неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно – и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. Как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников?

БезМЕРНОЕ уведомление

Как объявить об увольнении людям, каждый из которых – отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, советуем начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное – не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной – чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели.

Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат.

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», – сообщил Михаил, директор.

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях – не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт. Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы – тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR – в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам. Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов.

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей.

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности – и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Наталья Науменко
По материалам «Власть Денег»

Кричать на коллег ни в коем случае нельзя. Возможно, какой-нибудь начальник и может позволить себе такой метод воздействия, но для людей, находящихся на одном уровне, это неприемлемо. Почему?

Крик, особенно адресованный коллегам, говорит о вашей эмоциональной несдержанности и отсутствии контроля над проявлением эмоций. Работа – это не семья, здесь вы не можете себе позволить решать вопросы мощью голосовых связок. Да и в семье это далеко не лучший способ общения. Прикрикнув на товарищей по работе, вы показываете собственную слабость. Если вы прибегли к крику – значит, не можете решить проблему обычным способом, не умеете себя контролировать. Бурное проявление эмоций отрицательно сказывается и на самочувствии. Вы так или иначе будете испытывать чувство вины после срыва. И настроение из-за этого может быстро упасть до нуля.

Нужно понимать масштаб возможных последствий такого поведения. Крик создает неблагоприятную обстановку в коллективе, вызывает озлобленность, раздражительность, желание ответить тем же или отомстить. Кроме того, коллеги могут потерять к вам уважение. Да еще и начнут сторониться – чтобы не попасть под горячую руку. Могут приписать и какое-нибудь психическое заболевание. Неправда, что крик может помочь делу. Если на любого человека, вне зависимости от возраста, повысить голос, он начнет злиться. Или бояться. И озлобленный, и запуганный сотрудник перестают работать эффективно. Первый начинает думать о том, как бы побольнее ответить обидчику, а второй боится что-то делать, чтобы вновь не получить словесную оплеуху. Если вы этого не понимаете, вспомните, как вы реагируете на крики в свой адрес. Вряд ли они вдохновят вас на подвиги и героические свершения. Так почему с другими людьми должно быть иначе?

Чувствуете, что начинаете закипать, – лучше уйдите подальше от источника раздражения. То же самое стоит сделать, если не сдержались и сказали все, что думаете о человеке. Прокричались – покиньте место боевых действий и возьмите себя в руки. Если вы при этом не будете видеть того, кто вызвал вспышку гнева, прийти в себя будет гораздо проще. Ну а когда успокоитесь, обязательно принесите извинения обиженному сослуживцу. При этом уточните, что вы просите прощения именно за бурное проявление эмоций, а не за то, что стало причиной крика. Когда вы еще на пике эмоций, но не успели «дать стране угля», можно выйти куда-нибудь и покричать вдоволь в пустоту. Тоже помогает: и вы высказались, и обижаться за это на вас некому.

Иногда возникают ситуации, когда без крика просто не обойтись. Шум в таком случае не средство воздействия на коллег, а просто эмоциональная разрядка. Особенно часто это случается во время авралов на работе. Но, бурно выражая свое отношение к какой-то проблеме, не переборщите. Никаких оскорблений и перехода на личности в вашей тираде быть не должно.

По материалам «Труд»

Консультанты по управлению считают, что 5% людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила и нормы при любых условиях, а поведение остальных 90% зависит от контроля. Осознав этот факт, руководители отечественных компаний каждый по-своему укрепляют трудовую дисциплину.

Чаще всего они действуют по наитию: универсальных решений пока не существует. Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы предприятия, кто-то хочет улучшить управляемость растущей компании, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к сертификации по международным стандартам.

Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником возложенных на него обязанностей. Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, технологическими регламентами и т. д. Обычно в первую очередь обращают внимание на внешние проявления трудовой дисциплины – не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в компании стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы – так называемой исполнительской дисциплине.

Кое-где даже требовали составлять отчеты о задержанных на проходной в нетрезвом состоянии, об отстранении за распитие спиртных напитков на рабочем месте. Следует заметить, что пришедших навеселе далеко не всегда отправляли домой: в случае производственной необходимости человека ставили к станку, что порою приводило к травмам и увечьям.

На другом полюсе находятся различные творческие коллективы (в том числе, программистские), где о трудовой дисциплине часто даже и не задумываются. Здесь результаты нередко зависят от того, испытал креативщик некое озарение или нет. Какой смысл заставлять рекламиста работать с 9.00 до 17.00, если хорошая идея телевизионного ролика может прийти к нему глубокой ночью? Тем не менее в большинстве случаев важно, чтобы идея пришла вовремя. Иначе получится, как в одном местном издательстве: сотрудники так горели желанием получше оформить сборник известного писателя, что опоздали к его 100-летнему юбилею.

Но некоторые рассуждают по-другому и пытаются контролировать трудовую деятельность сотрудников от и до. Например, в екатеринбургском филиале одной московской торговой фирмы каждый работник в течение дня должен съездить на две деловых встречи и сделать 10 результативных телефонных звонков – то есть таких, на которых достигнута договоренность о переговорах. Все сведения должны быть занесены в компьютер до 18.30: в это время выключается локальная сеть. Кроме того, в филиал регулярно звонят менеджеры из Москвы, спрашивают, сколько человек в данный момент находится в офисе, просят назвать их фамилии, интересуются, почему эти люди не на встречах. За любое нарушение правил наказывают материально. Несмотря на столь жесткий регламент, сотрудникам удается обхитрить руководство. Склонив клиента к покупке по телефону, они делают вид, что ездят на переговоры – и потом еще требуют компенсацию за транспорт. А те, кому обман претит, просто уходят из компании.

Вообще, специалисты считают, что для достижения высокой эффективности важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за результат. Напротив, если работа интересна, а за ее успешное выполнение сотрудника поощряют – морально или материально, – он будет работать сутками безо всякой палки.

По материалам 4delo.ru

Каждый лидер должен помнить: будь он хоть семи пядей во лбу, учиться необходимо всегда. Чуть расслабился – и более пронырливый конкурент обогнал. Конечно, повседневные дела не позволяют уделять каждый день учебе в обычном смысле, но существует более простой способ держать себя в тонусе. Прислушиваться и присматриваться к своим сотрудникам, получать важные знания и навыки от них. Я взял это простое правило на вооружение, и оно помогло мне добраться до вершины карьерной иерархии.

Признаюсь, я не люблю говорить «мой персонал», «подчиненные». Предпочитаю более уважительное обращение: мои коллеги. Тем более что я многому у них научился. Полученная от коллег информация порой помогала мне разрушить собственные управленческие стереотипы. Раньше я всегда считал: покажи людям цель, вдохнови их – и они достигнут ее самостоятельно. По приезде в Россию я открыл для себя другие способы управления, позволяющие достигать высоких результатов. Многие российские сотрудники ждут от руководства четких и конкретных указаний. При этом хорошо, если устные инструкции подкреплены письменными. От выполнения подобных условий зависит, в частности, координация между центром и региональными отделениями банка.

Порой подчиненные, осознанно или нет, могут подсказать, в каких вопросах руководитель ошибается. Дать им возможность выговориться помогает формат открытого диалога между руководством и сотрудниками, когда руководитель обращается к аудитории напрямую. По тому, какие вопросы люди задают, можно догадаться, что их волнует, а это дает руководителю пищу для размышлений. Здесь важно не оставить без внимания ни одного вопроса, показывая тем самым, что вы готовы к открытой дискуссии. Но часто бывает, что сотрудники стесняются откровенно высказываться. Тогда эффективен другой метод, который мы использовали в Citibank, российский офис которого я в то время возглавлял.

Я приглашал сотрудников в переговорную, а сам выходил, оставляя с ними независимого человека со стороны. Глаз опытного менеджера со временем замыливается. Я работал в 11 странах – естественно, в некоторых вещах я мог утратить новизну восприятия. Тем более всегда существует опасность увлечься деталями и перестать видеть картину в целом. Чтобы не стать заложником своего опыта, полезно брать на совещания кого-нибудь из совершенно другой сферы. Именно у таких независимых людей я стал искать поддержки в вопросах налаживания контакта со своими коллегами. Они аккуратно записывали все вопросы сотрудников, которые те хотели бы мне задать, а также их мнения по насущным вопросам, касающимся компании и ее бизнеса.

Потом я возвращался в переговорную и честно отвечал на ожидавшие меня вопросы. В итоге получался беспристрастный сбор мнений сотрудников о том, что им нравится в их руководителях, а что нет. Впоследствии я использовал их ответы как ориентир для будущих действий. Например, по результатам таких опросов я не раз подвергал коррекции свои управленческие привычки, тон или манеру поведения, даже лексику, которую часто использовал при общении в коллективе. Более того, у одного из сотрудников я почерпнул важный организационный метод отслеживания задач и напоминаний о сроках. Он заносил в календарь, доступный для всех сотрудников компании, информацию о том, выполнение какой задачи нужно проконтролировать и когда. По мере продвижения к цели он обновлял информацию о ней. Что стимулировало сотрудников, перед которыми эта задача стояла, ответственно подходить к делу. Такой инструмент помогал более точно соблюдать сроки и одновременно видеть процесс на каждом его этапе. Я с удовольствием взял прием на вооружение.

По материалам Smart Money

Компании, как впрочем, и люди, уникальны и каждая компания предъявляет свои требования к сотрудникам, которые в ней работают. Есть ли в этих требованиях что-то общее? Мы попробуем структурировать требования компаний к личным качествам сотрудников, которых они хотят видеть в своих рядах.

Пообщавшись с представителями различных компаний, активно привлекающих молодых специалистов, мы смогли выделить шесть, наиболее значимых личных качеств, которыми должны обладать успешные кандидаты.

Первое качество – мотивация на достижения

Вы должны осознавать и понимать свои жизненные и карьерные цели и видеть пути их достижения. Мотивация на достижения предполагает и наличие потенциала к развитию, жизненной воли и энергии, то, что еще называют «драйвом». Это качество внутри компании трансформируется в четкое понимание поставленной цели и стремление сотрудника к ее достижению, а не просто к формальному выполнению перечня оговоренных работ. Особенно ярко это качество проявляется в ситуации, когда обстоятельства резко меняются и для достижения цели необходимо делать совсем другие шаги, не те, которые были намечены изначально. Здесь важно умение оперативно отреагировать на изменения и добиться поставленной цели в новых условиях.

Человек, обладающий таким качеством, стремится не просто «работать работу», так, чтобы к нему не было претензий – он получает удовольствие от хорошо выполненного дела и достижения результата.

Второе качество – способность работать в команде

Бизнес любой компании построен на оказании качественного сервиса клиентам, а это, в свою очередь, предполагает слаженную работу всех участников процесса, не только тех, кто непосредственно работает с клиентами. Для выполнения этой задачи сотрудники компании должны быть способны понимать свою роль в общем результате, не тянуть одеяло на себя, а уметь сотрудничать с разными людьми, в разных обстоятельствах, не всегда простых и позитивных. Способность работать в команде может принимать различные формы – вы можете проявлять лидерские качества и руководить успешными командами или четко понимать свою роль «эксперта» в команде и приносить в нее именно тот уникальный вклад, который способны принести в нее только вы.

Третье качество – желание и способность учиться и развиваться

Сегодня успешен тот, кто обладает нужной информацией в нужное время. Объемы информации и знаний, необходимых для достижения поставленных целей, растут очень быстро. Именно поэтому, желание и способность сотрудников учиться и развиваться так важны для компаний. Преподаватели в ВУЗах не зря повторяют – мы не сможем научить вас всему, что необходимо для вашей будущей профессии, но у нас вы сможете научиться тому, как и где найти нужную информацию и как быстро ее усвоить. Когда вы попадете в вашу первую компанию (да и во вторую, третью и так далее), вашей первой задачей будет изучить и понять за короткий срок огромный объем информации о продуктах, специфике работы, клиентах, бизнес-процессах и технологиях работы. Вот здесь и настанет время использовать то, чему вас научили в университете. Чтобы стать успешным сотрудником вы должны будете не только справиться с этой задачей, но и постоянно учиться внутри компании. Карьерный рост в любой организации непосредственно связан с овладением новыми знаниями, навыками и личностным развитием и лучшие работодатели предоставляют своим сотрудникам много возможностей и поддержку в развитии. Но не забудьте, инициатива в овладении новыми знаниями и навыками должна исходить от вас самих.

Четвертое качество – лояльность к компании

Современный рынок труда привык к достаточно частой смене людьми мест работы, сегодня в резюме часто встречаются периоды нахождения в одной компании год или два года. Однако, компании, которые вкладывают в развитие своих сотрудников и предоставляют им возможности достижения результатов и роста, а мы говорим в этой статье именно о таких компаниях, ожидают от сотрудников лояльного отношения и приверженности компании. Лояльность к компании выражается следующими простыми утверждениями: пока ты в компании ты ее воспринимаешь как свою, разделяешь ее ценности и культурные особенности; ты не позволяешь себе высказываться о своей компании негативно; ты стремишься делать свой вклад в достижение целей компании; ты позитивно относишься к тому, что делает компания, ее продуктам и услугам. Если вы хотите добиться серьезного карьерного роста в большой западной компании, будьте готовы к тому, чтобы работать в ней не менее 3-5 лет.

Пятое качество – стрессоустойчивость

Это качество можно описать, как способность человека работать под давлением. Компании ожидают от своих сотрудников умения продуктивно работать в сложных, стрессовых ситуациях, работать над несколькими задачами одновременно, способность не провоцировать и развивать конфликтные ситуации, а находить конструктивные решения и сотрудничать для достижения целей.

Стрессоустойчивость тесно связана с оптимистичным взглядом на жизнь и свою роль в ней, а также физическим и психологическим здоровьем человека.

Шестое качество – ответственность

Наличие этого качества очень просто описать и оценить: ответственный человек говорит – да, я сделаю это, и потом он это действительно делает, до конца и без напоминаний. Если вы молодой специалист и не знаете, как сделать что-то, обязательно задавайте вопросы вашему наставнику или руководителю и выясните все, что вам не понятно, причем до того, как станет поздно что-либо предпринимать. В этом тоже проявляется ваша ответственность – вы думаете о результате дела, а не о том, как показаться умным и всезнающим всем окружающим.

Ответственность как личное качество можно рассматривать и еще в одном аспекте – это стремление человека повышать планку, не бояться брать все более сложные и интересные задачи и выполнять их. И, решая про себя, ответственный ли вы человек, задумайтесь – а вы все дела доводите до конца? Всегда ли вы уделяете внимание деталям, от которых, как известно, зависит очень много.

Еще раз напомним: каждая компания уникальна и по-своему видит идеального кандидата. Но если вы сумели развить в себе эти шесть качеств – считайте, вы двигаетесь в направлении успеха.

По материалам FutureToday.ru

Поверьте, для них ситуация, когда приходится преодолевать естественное чувство принадлежности к команде, корпорации, серьезные моральные, эмоциональные барьеры, – тоже не самая комфортная. Но в конечном итоге по каким-то причинам они соглашаются на этот шаг.

Я далек от мысли, что все решает материальная компенсация. Намного важнее признание, осуществленные амбиции, самореализация, эмоциональная вовлеченность в общее дело. Если идет сбой по одному из этих факторов, пиши пропало. Задача руководителя – в том, чтобы учесть существенные личностные различия ключевых сотрудников и, создавая атмосферу, способствующую их росту, развитию и реализации внутри компании, предотвратить саму мысль о возможном уходе к конкурентам.

Однако, конечно, люди постоянно меняются, запросы растут, что вполне естественно. Успевать за этим трудно, останавливаться нельзя, так же как нельзя игнорировать изменения в квалификации, зрелости сотрудников. Ясно, что программы развития талантов при всей их формальности должны иметь сущностное наполнение, апеллировать к реальным людям с их вполне конкретными карьерными устремлениями, не исключая, разумеется, и материальной стороны.

В некоторых компаниях пытаются бороться не с причиной, а со следствием, надеясь обезопасить тыл от налетов хедхантеров. Чего только не выдумывают: изолируют ценные кадры от внешнего мира, запрещая, например, общаться с прессой или выступать на конференциях, либо натаскивают секретарей, которые под дулом пистолета не скажут звонящему добавочный номер сотрудника. На мой взгляд, все это бессмысленно. Я, кстати, никогда не отговариваю людей от встреч с хедхантерами: лишняя информация никому не мешает. Вот как ею распорядиться – дело другое. Это зависит от личных убеждений, от морального кодекса каждого в отдельности. Для меня главное, чтобы люди, работающие по воле обстоятельств со мной в одной связке, исповедовали общую философию, один подход к делу, одни принципы поведения, оставаясь при этом совершенно разными личностями – по характерам, интересам, целям в жизни.

Мне импонирует, когда сотрудники, получившие предложения конкурентов (без намека на шантаж, что драматически меняет ситуацию на прямо противоположную), делятся со мной своими мыслями на этот счет, обсуждают перспективы роста, планы на будущее. Для любого это и своеобразный момент истины: ты получил подтверждение своей профпригодности и востребованности на рынке, что не может не поднять самооценку. Однако после нелегких раздумий ты решаешь продолжить карьеру в компании. Значит, я как руководитель не зря ем свой хлеб.

Не всегда уход сотрудника к конкурентам – печальное событие. Например, если сотрудник не прижился, то прощание с ним можно даже приветствовать, ибо нет ничего более разрушительного для климата в коллективе, чем негативный настрой неудовлетворенного руководителя, передающийся, естественно, и его коллегам. Надо отметить, что, если нет никаких фундаментально негативных факторов в компании, а вся проблема для тех или иных сотрудников сводится к размеру компенсационного пакета, вдвойне бессмысленно пытаться их удержать. Большей частью это просто ненадежные люди, которым нужно поскорее предложить сделать единственно правильный выбор: к конкуренту!

По материалам Smart Money