Остались ли еще в Украине учебные заведения, гарантирующие, что пять лет жизни не будут потрачены впустую? Как, закончив вуз, стать полноценным менеджером, а не бывшим студентом, который что-то когда-то читал о менеджменте? Где можно выучиться на знающего специалиста, а не на интеллектуальный полуфабрикат для развитых стран? Какой вуз станет путевкой в жизнь, а не тропинкой, заканчивающейся тупиком?

В последние годы о качестве украинского образования не говорил только ленивый. Платная «вышка», гарантирующая всем желающим замечательное дипломированное будущее, сильно подпортила имидж отечественных выпускников. А в нашей системе образования наметился интересный парадокс: в то время как отдельно взятые преподаватели вузов достойны всяческого уважения за свои знания и труд, система образования, в которой они же и работают, порой не заслуживает даже доброго слова.

Рейтинги для думающих

По результатам рейтинга вузов Украины «Компас», составленного компанией «Систем Кэпитал Менеджмент» (СКМ) и Благотворительным фондом «Развитие Украины» в рамках проекта «СКМ – вузам», наиболее сильными украинскими высшими учебными заведениями признаны Киевский национальный университет им. Тараса Шевченко и Национальная юридическая академия им. Ярослава Мудрого (Харьков). Следом идут Национальный университет «Киево-Могилянская академия» (Киев), Национальный технический университет Украины «Киевский политехнический институт», Киевский национальный экономический университет им. Вадима Гетьмана, Киевский национальный университет внутренних дел, Киевский национальный университет строительства и архитектуры, Киевский национальный торгово-экономический университет, Донецкий национальный технический университет.

Однако рейтинги вузов, как и прочие рейтинги, относятся к популярному чтению широкого круга пользователей. Поскольку в рейтингах информация подана структурировано и наглядно, то даже если она не нужна человеку для конкретного использования, он все равно ее просмотрит – для «общего развития». Зная это, заинтересованные лица стараются подать определенные сведения именно в виде рейтинга, хотя совершенно не обязательно, что этот перечень будет отражать действительное положение вещей. Совет здесь может быть один: пользоваться разными источниками информации, думать, анализировать. Разумеется, это не означает, что рейтинги непременно врут, но и верить им безоговорочно не стоит.

Лучшие по направлениям

Рейтинг вузов «Компас» составлялся на основании оценок работодателей и выпускников. Для определения наиболее сильных вузов по уровню подготовки специалистов в рамках отдельных специальностей был составлен рейтинг по пяти направлениям подготовки:

менеджмент и экономика (20 мест, 212 вузов);

правоведение (10 мест, 88 вузов);
инженерные/технические специальности (10 мест, 108 вузов);
информационные технологии (10 мест, 99 вузов);
архитектура и строительство (5 мест, 31 вуз).
Наилучшими вузами по подготовке специалистов бизнес/экономических специальностей признаны Киевский национальный экономический университет им. Вадима Гетьмана и Киево-Могилянская академия, причем первый выше оценен работодателями, а второй – выпускниками. Второе место по подготовке экономистов досталось Киевскому национальному университету им. Тараса Шевченко. Кроме того, в число лучших вузов этой категории вошли Киевский национальный торгово-экономический университет, КПИ, Донецкий национальный университет, Украинская академия внешней торговли (Киев).

Наиболее высокий уровень подготовки специалистов юридических специальностей, по мнению работодателей и выпускников, демонстрирует харьковская Национальная юридическая академия Украины им. Ярослава Мудрого. Первое место по уровню подготовки специалистов инженерно-технических специальностей разделили Национальный горный университет Украины (Днепропетровск) и КПИ. Кроме того, КПИ готовит наиболее квалифицированных специалистов в сфере информационных технологий. Что касается архитектурно-строительных специальностей, то здесь, считают выпускники и работодатели, абсолютным лидером стал Киевский национальный университет строительства и архитектуры.

Нет ничего удивительного в том, что лучшими признаются те вузы страны, которые традиционно являются самыми престижными. Имиджи лидеров данного рейтинга формировались десятилетиями и даже столетиями, сюда стекались лучшие преподавательские кадры, здесь формировались эффективные традиции, в них вливались определенные инвестиции. И теперь при умеренном поддержании того, что уже есть, наступило время, когда авторитет работает на вуз. Поэтому здесь могут и требования к студентам предъявляться более высокие, и абитуриенты сюда идут более сильные. В итоге имеем обоюдный процесс, который работает и на вуз, и на студента.

Диплом против опыта

Несмотря на то, что составители «Компаса» называют свой рейтинг «первым общенациональным, отражающим оценку качества образования», подобные рейтинги публиковались и ранее. В частности, в марте нынешнего года украинские работодатели оценили 58 вузов страны. В соответствии с полученными результатами, сводную таблицу рейтингов полгода назад возглавили КНУ им. Тараса Шевченко, Киево-Могилянская академия, Харьковский национальный университет им. В. Каразина, Львовский национальный университет им. Ивана Франко и НТУУ «КПИ».

И хотя многие позиции прошлого и нынешнего рейтингов совпадают, ряд экспертов несколько скептически относятся к тому, что диплом конкретного вуза со стопроцентной вероятностью повлияет на судьбу молодого специалиста. Как правило, работодатели спрашивают диплом кандидата уже при приеме на работу. До того они больше интересуются его опытом работы, знаниями, умениями и приобретенными навыками. И все же выпускники некоторых вузов идут нарасхват. В основном это специалисты, закончившие факультеты прикладной математики или программирования КПИ, НАУ, ХПИ, ХНУ, «Львовская политехника».

Влияние диплома на дальнейшее трудоустройство прежде всего зависит от конкретной специальности. Если говорить о юристах, то преимущества на рынке имеют те из них, которые обучались в Харьковской юридической академии или Национальной академии СБУ в Киеве. На вуз обращают внимание прежде всего в международных и консалтинговых компаниях по ряду специальностей. С некоторыми вузами в таких компаниях налажены связи, и они принимают на стажировку, а затем и трудоустраивают их выпускников.

Также вуз очень важен для некоторых видов технических специалистов, но это связано не столько с вузовскими брендами, сколько с узкой специализацией отдельных направлений. В последние годы вузы потеряли свой имидж в глазах работодателя, поэтому сегодня для многих сфер бизнеса больше важен опыт успешной работы, чем диплом определенного вуза.

Наталья Мичковская
По материалам Times.Liga.net

Найти «антикризисный» курс нынче не проблема. Учат ли на таких занятиях чему-то действительно антикризисному?

Тренингом по кризису!

«Антикризисные» названия для тренингов за последние два месяца явно вошли в моду. Тут и «Антикризисные продажи», и «Переговоры в период кризиса», и «Антистресс в нелегкое время», и «Антикризисное управление», и «Кризис – возможность роста», и «Современный экономический кризис, как выжить?».

Но что реально можно получить от этих семинаров?

Прежде всего, мощную психологическую установку на само отношение к кризису. Ведь не секрет, что чаще всего мы замечаем кризис сознания, а не кризис самой экономической ситуации. Далее, этот семинар ставит своей основной целью показать новые пути, технологии, креативные решения выживания в период кризиса. Во время обучения происходит пересмотр «миссии специалиста в данный момент». Одним словом, тренинговые конторы обещают выдать «рецепт» поведения во время кризиса. Необходимо помнить, что кризис – это еще и открытие новых возможностей.

Одна из консалтинговых компаний предлагает тренинг для HR-ов под громким названием «HR-специалист как антикризисный менеджер». Организаторы обещают научить всех желающих «кадровиков» правильно действовать во время кризиса. А именно: грамотно общаться с персоналом и боссами в период паники, сохранить ключевых спецов компании (научиться определять, без кого контора не сможет существовать), мотивировать сотрудников во время финансового дефицита и так далее. Мол, если HR-специалист постигнет эти истины, то, во-первых, он станет незаменимым работником (и сохранит свое место работы!). А во-вторых, получит свои бонусы и премии, когда кризис канет в Лету.

Выбор сделан?

Как же определить, действительно ли курс антикризисный, или все «анти» – лишь красивая упаковка?

Есть золотое правило подбора правильного тренинга: при выборе учебного курса следует обращать внимание на тренинговую компанию, продолжительность ее работы на рынке, встречаемость ее названия в Сети, а также на личность самого тренера. Но эти «пункты» могут и не сработать: компания может быть известной, а тренер – настоящим гуру, но не в вопросах кризиса. Поэтому к поиску именно антикризисного семинара нужно подходить крайне внимательно.

В частности, нужно попросить у организаторов или же преподавателя краткое содержание самого тренинга. Это поможет не купить «кота в мешке». Весьма полезно будет сравнить это содержание с описанием «докризисных» тренингов той же компании (обычно на сайтах они есть).

Выбирая тренинг по преодолению кризиса, нужно в первую очередь убедиться, что он авторский. В этом поможет обыкновенная беседа вживую или телефонный разговор с преподавателем. Ведь не секрет, что большинство наших тренеров строят свои занятия на лекциях других, не привнося своего опыта. Перед разговором с тренером не лишним будет потратить пару часов и ознакомиться с публикациями нескольких консалтинговых компаний или консультантов по интересующей теме. Это поможет ориентироваться в материале при разговоре с будущим наставником.

Кроме того, выбирая антикризисного тренера нужно поинтересоваться, был ли у него опыт работы в бизнес-сфере. Ведь для того чтобы разработать антикризисный тренинг, нужно как минимум разбираться в экономических процессах.

Обратите внимание на практическую часть тренинга. Во время разговора с тренером следует уточнить, какая часть тренинга будет отведена для рассмотрения конкретных ситуаций и путей их решения. Многое о программах подобного рода можно найти на сайтах консалтинговых компаний. Там, кстати, можно посмотреть и информацию о тренере. При выборе тренера нужно обращать внимание на разработанные и реализованные им проекты. К примеру, в тренинге «Антикризисные продажи», как правило, половина времени отведена на «разбор» способов продвижения товаров и услуг в период кризиса.

Перед тем, как пойти на тот или иной антикризисный тренинг, нужно уточнить, он разработан отечественными специалистами или же это адаптированный вариант западного тренинга. В первую очередь, следует учитывать особенности менталитета населения и бизнес-культуру. К примеру, для наших соотечественников совершенно не подходит американская модель ведения бизнеса в целом и борьбы с кризисом в частности. Поэтому антикризисные тренинги, «содранные» у американцев, вряд ли будут эффективными для украинских специалистов.

Что почем?

Стоимость антикризисных программ зависит от длительности мероприятия, а также места проведения. К примеру, двухдневный тренинг в столице обойдется в 1500-3000 грн., а однодневный семинар будет стоить 500-800 грн. с человека. В регионах антикризисные тренинги пользуются спросом только в городах-миллионниках. При этом их стоимость ниже столичных на 30-50%. К примеру, в Днепропетровске обещают научить бороться с кризисом за 500-700 грн. с человека, в Харькове – за 500-600 грн.

Хотя сейчас многие тренинговые компании начали снижать цены. Многие из фирм разработали программы лояльности к клиентам, а также системы скидок и дисконтов. В целом, по оценкам тренеров, стоимость на все виды тренингов уже снизилась на 20-25%.

Итого: В условиях кризиса оправдываются только самые необходимые расходы. Поэтому, тратя деньги на антикризисные тренинги, необходимо убедиться в полезности курса.

Анна Дьяконова
По материалам Деньги.ua

Старые знания часто не позволяют решать новые задачи. Старый опыт и умения редко позволяют реализовать открывающиеся новые возможности. Большинство руководителей обращаются к консультантам, когда знают, что у них есть проблема, которую они сами не могут решить. Для этого у них не хватает времени или умения. Руководитель понимает, что эта проблема, не будучи решенной, породит множество других. Перечисленные здесь правила выведены из практики и обозначают основные узловые моменты взаимодействия с консультантами.

Важно осознавать, что процесс консультирования – это процесс совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно сформулированной задачи. Каждый консультационный проект – это совместное предприятие консультанта и его клиента. Сотрудничество необходимо для того, чтобы клиент полностью связывал себя с полученными результатами работы, считал их своими. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным образом, если клиент не будет с ним сотрудничать.

Если руководитель предприятия хочет добиться решения стоящих перед ним проблем и использовать услуги консультанта, он должен соблюдать определенные правила.

Правило первое. Столкнувшись с проблемой или неясно ощущая потребность расширить свой бизнес или повысить его эффективность, не торопитесь немедленно искать способы решения новой задачи, тем более, не спешите действовать. Во-первых, посмотрите на эту проблему или возможность как бы со стороны, оцените ее в общей системе бизнеса с учетом динамики внешней среды и попробуйте понять причины проблемы и возможные последствия непринятия какого-либо решения. Определите и точно сформулируйте свою проблему или проблему своего бизнеса. Во-вторых, посоветуйтесь со специалистами или консультантами относительно правильности своего понимания проблемы и ситуации. На этой стадии привлечение высококвалифицированных экспертов для анализа ситуации или проблемы может иметь очень высокую эффективность. Можно избежать неприятных последствий и сэкономить значительные ресурсы. Не скрывайте своего понимания проблемы и возможных ее последствий для бизнеса от консультантов. Нужно точно установить причины происходящего и спрогнозировать возможные последствия.

Правило второе. Прежде чем искать способы решения проблемы или методы реализации открывающихся возможностей, уточните или определите свою цель. Попробуйте еще раз точно ее сформулировать. Формулировка цели нужна не только для выбора способов решения проблемы. Это нужно персоналу организации для согласованных действий и консультантам для правильной ориентации при проектировании вариантов решения и оценке их последствий. При формулировании цели обязательно учитывайте интересы всех участников бизнеса. Это единственная возможность сделать цель реализуемой.

Правило третье. Выбирайте консультанта нужного для решения стоящей проблемы. Выбирайте не фирму, а специалиста. При этом не спешите с привлечением иностранных специалистов, как это делают сегодня крупные банки и нефтяные компании. Они, в лучшем случае» просветят руководителя относительно правил ведения бизнеса, научат стандартным приемам организации управления, но вряд ли смогут по существу оценить специфические проблемы, что предполагает учет обстоятельств на месте, и не смогут дать прагматичных и реализуемых предложений по улучшению дела. Если хотите повысить свой имидж, то пригласите ведущую иностранную консалтинговую компанию для обзорных оценок состояния и перспектив или разработки общей стратегии. Это чаще всего то, что они могут делать полезного для предприятий.

Поскольку консультанты нужны для решения конкретных задач, прежде чем сделать выбор, постарайтесь узнать о консультантах как можно больше. Знание обеспечит правильный выбор и получение желаемого результата. Один из основных критериев при выборе консультанта – опыт его работы в консалтинге. Количество проектов, в которых принимал участие консультант, говорит об уровне его квалификации. За каждый из них ему платили деньги, а значит, признавали ценным для предприятия.

Правило четвертое. Выбрав консультанта для решения задачи, точно сформулируйте и для себя, и для него, что вы хотите получить от реализуемого проекта. Согласуйте ожидаемый результат с консультантом и выслушайте его мнение относительно возможных действий для получения планируемого результата. Наконец, определите участие консультанта в проекте и результат, который нужно получить от его действий. Для этого определите критерии оценки этого результата, способы его измерения и согласуйте все это с консультантом.

Правило пятое. Для получения планируемого результата разработайте совместную программу действий и согласуйте ее с консультантом. При этом нужно точно определить все действия консультантов и специалистов фирмы, ответственных с обеих сторон, назначение, содержание действий и результат, который должен быть получен от каждого действия. Если этого не сделать, то сотрудничества не получится, а вот взаимные претензии будут. Каждый будет делать свое, а потом оправдываться отсутствием содействия. Точно определите этапы работ, сроки и порядок выплаты гонорара.

Правило шестое. Если решено привлечь консультанта к решению своих задач, никогда не оставляйте его один на один с вашими проблемами, даже если заданием консультанта является только диагностика состояния фирмы. Активно участвуйте в работе совместно с консультантом. Это не только позволит повысить уровень квалификации персонала и ответственность его за результат, но и, безусловно, сократит затраты, сроки решения задачи и повысит качество решений. Совместная работа будет существенно эффективней и продуктивней, если созданы хорошие отношения с консультантом. Консультант помогает вашему предприятию. Поэтому условия его работы должны быть благоприятными настолько, чтобы помощь оказалась действенной. Оказывайте всяческую поддержку консультанту, но при этом решайте вопросы так, как это необходимо в собственных осознанных и сформулированных интересах. И для того чтобы получить желаемый результат, умейте своевременно корректировать действия консультантов, дайте им свободу в выборе средств и действий ровно настолько, насколько это требуется для получения запланированного результата.

Правило седьмое. Привлекайте консультантов к внедрению их предложений. Сразу договаривайтесь о том, что конечной целью совместной работы должен быть практический результат, т. е. проведение изменений в структуре или процедурах управления, создание новых управленческих подразделений, принятие принципиальных решений. Консультанты могут изготовить отчет и рекомендации, но эти вещи сами по себе не прибавят эффективности в управлении. Кроме того, участие консультанта в реализации разработанных мероприятий значимо повысит ответственность как его самого, так и персонала предприятия. Но при этом не требуйте от консультантов невозможного – получения результата в виде прироста прибыли или объема продаж. Всегда имейте в виду, что ведение бизнеса – дело менеджера, он согласует отношения и интересы всех его участников (акционеров, поставщиков, потребителей, кредиторов, органов государственного и муниципального управления, персонала) в течение продолжительного времени и определяет цели бизнеса. Консультант участвует только в работе по развитию организации для ведения бизнеса и решению ее частных проблем, редко реформируя ее радикально. Решение о планируемом результате и методах его получения все-таки принимает заказчик. Участие консультанта во внедрении предложений должно завершаться тем результатом, который был определен совместно.

Правило восьмое. Систематически контролируйте ход выполнения программы, согласованной с консультантом. Это поможет определить, насколько предприятие уважает собственные обязательства и решения, позволит своевременно оценивать промежуточные результаты работы и корректировать ее ход. Ведь проект, который реализуется совместно с консультантом, нужен фирме. Кроме того, систематический мониторинг процесса работы с консультантом поможет узнать его настоящую квалификацию и принять необходимые решения по изменению организации дальнейшего сотрудничества. Здесь может быть как расширение полномочий консультанта и его участия в реформировании организации, так и полный отказ от его услуг.

Правило девятое. Обязательно оцените полученный результат преобразований и стратегические последствия их реализации для фирмы, т. е. определите последствия проделанной работы. Оцените при этом консультанта, его вклад в итоговый результат, методы работы» новшества и новые знания, которые он привнес в консультируемую организацию. Оцените степень и успешность участия в решении проблем персонала фирмы. Этот анализ позволит сделать много полезных выводов относительно возможностей как собственного персонала, так и консультанта, поможет прийти к заключению относительно возможности продолжения сотрудничества с ним. Анализ нужен для корректировки действий, планов и программ, для выводов на будущее. Очень неплохо эту оценку выполнять коллегиально, во время коллективного обсуждения ситуации с менеджерами среднего звена и ключевыми специалистами. Групповая работа сделает анализ многогранным, существенно более критичным и содержательным, а оценки более объективными. Коллективная оценка позволит всесторонне и более точно оценить потенциалы консультанта и методы его работы. Желательно оценки сделать в письменном виде, а результаты коллективного анализа запротоколировать, чтобы сохранить для подготовки будущих решений все положительные и отрицательные моменты процесса выполнения и результата завершенной работы.

Правило одиннадцатое. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультантов. За результат отвечает руководитель предприятия. Консультант – только помощник. Консультирование – средство обучения для решения проблем и задач организации. Класс консультанта определяется не способностью решать самые сложные задачи клиентов, не высоким уровнем его личной квалификации, а умением научить организацию самостоятельно решать свои проблемы и использовать открывающиеся возможности для повышения эффективности бизнеса.

Единственное средство для предотвращения чрезмерного влияния консультанта на организацию – активное участие в работе совместно с консультантами персонала фирмы, проведение изменений с использованием знаний и опыта консультантов. Не возлагайте на консультантов функции и действия, которые должны осуществлять работники фирмы. Используйте процесс консультирования и консультантов как высокоэффективное средство для достижения стратегических целей организации и повышения квалификации сотрудников.

Татьяна Бутова
По материалам Elitarium.ru

«Желаем знать, что будет!» – напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось – кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства – неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно – и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. Как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников?

БезМЕРНОЕ уведомление

Как объявить об увольнении людям, каждый из которых – отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, советуем начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное – не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной – чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели.

Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат.

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», – сообщил Михаил, директор.

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях – не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт. Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы – тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR – в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам. Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов.

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей.

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности – и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Наталья Науменко
По материалам «Власть Денег»

Будущая карьера – вот что владеет умами и будоражит молодую кровь. С чего начать? Как не упустить свой шанс? Где он – мой путь к успеху? Эти вопросы волнуют всех выпускников и начинающих специалистов. Обойти кажущиеся непреодолимыми препятствия и не потеряться в обилии возможностей поможет уникальный в своем роде «свод правил карьериста».

С чего начать?

Итак, вы начинаете строить свою карьеру. О чем нужно думать уже сейчас, чтобы по прошествии лет не было «мучительно больно за бесцельно прожитые годы»?

Во-первых, не уподобляйтесь Винни Пуху, не соглашайтесь сразу на то и другое, и «желательно без хлеба»! Не хватайтесь за все, что первым попадается под руку, – это легко, но затягивает, как трясина, и, гоняясь за воробьями, вы можете потерять из виду своего журавля. Настоящая цель не терпит конкурентов, и выбор тут один: либо все, либо ничего. Поэтому заранее четко определите, в какой именно сфере вы планируете совершать трудовые подвиги и какие профессии ближе вашей душе.

Обратите особое внимание на перспективы. Как вы думаете, что является сутью стратегии? Умение увидеть не ближайшее, а отдаленное будущее, смотреть не на шаг вперед, а сразу на десять. Та специальность, которая пользуется наибольшей популярностью сегодня, завтра вполне может оказаться невостребованной. Выбирая свою «единственную», важно правильно оценить тенденции развития рынка труда.

Справиться с прогнозированием вам поможет небольшой вопросник:

Насколько востребована данная профессия? Насколько высок уровень конкуренции среди специалистов в этой области?
Устойчива ли данная профессия на рынке? Насколько она конъюнктурна?
Как высоко можно подняться по карьерной лестнице благодаря этой профессии?
Насколько «зависима» выбранная профессия от того или иного региона? Какие существуют еще временные или социальные привязки профессии?
В случае форс-мажора, какие сопредельные специальности вы сможете легко освоить в кратчайшие сроки?
Не забудьте заодно проверить свой выбор и на прочность:

Можете ли вы подробно описать один день из своего будущего, скажем, через семь лет? Над какой задачей вы будете работать, какие проблемы уже решены, с кем вы сотрудничаете, как и где отдыхаете?
Подготовив ответы, проведите также и карьерный SWOT-анализ по базовым характеристикам: рыночные возможности и ограничения, ваши личные качества, которые будут как способствовать, так и препятствовать достижению цели.

Оценили свои возможности и определились с желаниями? Значит, первый шаг уже сделан! Цель видна, теперь будем учиться верить в себя и не замечать препятствий.

Первые метры пути

Дэвид Майстер, ведущий эксперт в сфере менеджмента и профессор Гарвардской школы бизнеса, однажды заметил, что стратегия карьеры очень похожа на диету. Либо вы серьезно подходите к выбору программы, к соблюдению требуемых ею правил, либо же просто занимаетесь самообманом, не прилагая усилий и теряя бесценное время.

Когда решение уже принято, первая поджидающая вас опасность, которая на корню губит любой благой замысел, – это неумение или нежелание ради выбранной цели поступиться своими привычками, отказаться от уютного спокойного мирка. Начиная свой путь к профессиональной вершине, помните, что секрет удачи не в хитроумных техниках и теоретической подкованности – хотя и в них тоже, разумеется! – а в том настрое, с которым вы рветесь вперед. Вера в себя, в то, что невозможное возможно, способность и готовность покинуть привычную окружающую среду и переломить обстоятельства, – вот что сделало Генри Форда и Билла Гейтса не просто успешными людьми, а лучшими среди равных!

Но легко идти вверх, если знаешь дорогу. А как быть, если в зоне видимости только первые метры? Как преодолевать препятствия, о которых даже не догадываешься? Выход есть – вам нужен карьерный план, мистер Фикс! Берем блокнот или ежедневник в твердой обложке (он ведь должен дожить до заветного дня!) и вписываем первый пункт: «Моя цель». Фиксируем в комментариях все, что успели подготовить на стадии ее формирования (ответы на вопросы и результаты SWOT-анализа). Сюда же желательно внести и информацию от экспертов. Полезно пообщаться с людьми, занимающими должность, к которой вы стремитесь: они лучше, чем кто-либо другой посоветуют, какие курсы желательно посетить, какие деловые контакты наработать и какой дополнительный опыт приветствуется. Не помешают и результаты тестов – их нынче много, выберите те, что помогут оценить вашу профессиональную склонность и личностные свойства.

Описав имеющийся в вашем распоряжении «арсенал» и «боеприпасы», которые необходимо прикупить, вы можете более или менее точно определить временное расстояние до цели. Соответственно, в графе сроки выполнения появится надпись: например, «всего три года» или «всего шесть лет» – эти цифры сугубо индивидуальны. А дальше разбиваем весь период на этапы – согласно запланированным действиям. Освоение новых навыков, наработка опыта в той или иной сфере – все это станет для вас ключевыми моментами, мини-целями, достичь которые вам будет проще постепенно, шаг за шагом. Переходя каждый последующий рубеж согласно плану, вы будете твердо знать, что приближаетесь к выбранной вершине, а не свернули в сторону.

Простой пример: для получения должности директора по маркетингу вам не хватает опыта и образования в менеджменте. Значит, ставим две подцели: окончить курсы управления персоналом и наработать руководящий стаж (в качестве куратора группы или старшего менеджера – тут уж как сложатся обстоятельства). Каждая подцель займет от 3-6 месяцев до года или двух – в зависимости от глубины знаний, которые вы хотите исследовать, и требований, предъявляемых к конкретной должности. Каждую подцель тоже «режем» на части: записаться на курсы, прочитать методички, сдать экзамены… И вот уже то, что казалось несбыточной мечтой, приобретает реальные очертания.

Рифы и мели

Какие подводные камни ожидают вас на этом пути? В конкретизации плана есть одна маленькая, но очень существенная деталь: умение расставлять приоритеты. Как определить, какая задача важнее, за что хвататься в первую очередь? Здесь никак не обойтись без инструментария оптимизации времени – «принципа четырех квадратов». Рисуем матрицу, разделенную на четыре квадрата: в первом будут находиться важные и срочные дела, во втором – не важные, но срочные. Третий квадрат – дела важные, но несрочные, четвертый – несрочные и неважные. Последовательность не случайна: именно в таком порядке вы и беретесь за задачи.

Как применять матрицу на практике? Представим, что для вашей сегодняшней должности не нужен руководящий опыт, но следующая ступень подразумевает его наличие. Опыт – дело наживное, требующее времени, поэтому откладывать на потом его нельзя. Задача для первого квадрата – срочная и важная. А вот английский язык для новой вакансии не требуется, но очень даже может пригодиться. Осваивать будем в процессе работы, а значит, вписываем его к важным, но несрочным делам.

Кстати, о третьей категории дел: ведущие бизнес-консультанты рекомендуют не пренебрегать этим пунктом. Проанализировав опыт многих успешных компаний, они пришли к парадоксальному выводу: в 99% случаев менеджеры половину(!) своего времени уделяют важным, но не срочным делам. Аргумент весьма убедителен: увязнув таких задачах, специалист может всю жизнь догонять убегающий поезд своей карьеры.

План готов, теперь можно выпить чашечку кофе (о, эта неискоренимая привычка офисных дам и джентльменов!) и приступить собственно к его воплощению. Что там первым пунктом – составить резюме? Будет сделано! Как Робинзон отмечал свои дни на острове, так и вы ставьте галочки и плюсики напротив каждой своей маленькой победы – это хорошо укрепляет веру в себя. По ходу дела вам наверняка придется вносить корректировки – ничего страшного, а вдруг за неожиданным поворотом судьбы скрывается не новая скала, а подарок в виде нити Ариадны, облегчающей путь. Срезайте углы, где возможно, обходите камни по запасной тропе, самое главное, чтобы каждый последующий шаг приближал вас к заветной цели.

Не превращайте карьеру в самоцель, в этом качестве она перестанет приносить удовольствие. Ее место – почетное второе, на первом же должны всегда оставаться простая человечность и порядочность. Возможно, это звучит несколько пафосно, но тем не менее факт остается фактом.

По материалам E-perspektiva.ru

Вопросы заработной платы всегда волнуют не только сотрудников уже работающих в компании, но широко обсуждаются как среди кандидатов, так и среди работодателей. Поэтому для менеджеров по персоналу наиболее трудная задача – это разработка схем оплаты труда молодых сотрудников. С одной стороны, высокая заработная плата молодого специалиста не оправдана из-за отсутствия опыта работы. С другой – компании все чаще сталкиваются с проблемой нехватки кадров, вопросами привлечения, поиска и удержания лучших сотрудников, и здесь материальное стимулирование выходит на первый план.

Мы живем в эпоху бурного развития рыночных отношений, и заработная плата является далеко не последним фактором в выборе компании. С одной стороны, зарплата – это сумма, в которую кандидат оценивает свой профессионализм, свои способности, это деньги, за которые специалист готов отдавать компании большую часть своего времени. С другой стороны, заработная плата является оценкой значимости конкретного специалиста в решении тех или иных задач компании, участие его в бизнес-процессах.

Сегодня рынок труда активно развивается, и это только начало. В борьбу за квалифицированный персонал вступает все больше компаний, осознающих значимость человеческих ресурсов для бизнеса. Кроме того, с приходом иностранных игроков отношения между работодателями и сотрудниками стали более цивилизованными, компании поняли, насколько разнообразной и интересной может быть система мотивации сотрудников, помимо высокого уровня заработной платы.

Такой гибкий подход к формированию системы мотивации, позволяет привлечь сотрудников не только высоким заработком (это защищает от ухода в компанию, где платят больше!), но и помогает работодателю без увеличения затрат на фонд оплаты труда вдохновлять своих подчиненных на результативный труд и последующее развитие.

Молодым специалистам, претендующим на высокую заработную плату, необходимо понимать, что они, в первую очередь, должны оправдывать ожидания работодателя, а это зачастую бывает невозможным – в силу отсутствия необходимого опыта, плохо сформированных или развитых личностных качеств. Понятно, что пока молод, хочется всего и сразу, но все-таки главным мотивом для молодого сотрудника должен стать не столько размер зарплаты, сколько возможность приобретения опыта, обучения и дальнейшего профессионального развития. Получив старт в серьезной, перспективной компании, молодой специалист обеспечивает себе хороший «задел» на будущее. Кроме того, все больше компаний ориентируются на «выращивание» сотрудников.

Компаниям-работодателям очень важно осознать, что ситуация на рынке труда «накаляется», поэтому необходимо постоянно работать над конкурентоспособностью своего предложения для кандидатов.

Приход иностранных компаний, открытие филиалов крупных отечественных компаний – все это приводит к росту потребности в персонале, и дальновидные руководители предпочитают позаботиться об этом заранее. Для решения кадрового вопроса такие руководители начинают работу с кадрами еще на этапе обучения потенциальных специалистов, активно сотрудничая с вузами. У данного подхода масса преимуществ: есть возможность отобрать самых лучших и перспективных, и «со студенческой скамьи» воспитать работников максимально лояльных к компании и приверженных общему делу.

По материалам E-xecutive.ru