«Желаем знать, что будет!» – напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось – кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства – неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно – и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. Как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников?

БезМЕРНОЕ уведомление

Как объявить об увольнении людям, каждый из которых – отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, советуем начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное – не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной – чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели.

Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат.

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», – сообщил Михаил, директор.

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях – не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт. Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы – тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR – в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам. Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов.

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей.

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности – и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Наталья Науменко
По материалам «Власть Денег»

К сожалению, даже в Киеве, столице Украины, большинство работодателей ведут себя так, словно их сотрудники попали к ним в рабство. Особенно это касается государственных предприятий, да и многие фирмы не далеко от них ушли.

Если на фирмах по-прежнему процветает «зарплата в конвертерах», то на госпредприятиях – открытое неуважение к сотрудникам и злоупотребление трудовым кодексом. Проще говоря – многие работодатели ведут себя с наемными работниками как хотят.

Большинство юристов даже не хотят браться за трудовые тяжбы, потому что знают, что практически безнадежно засудить работодателя, который не заплатил своему работнику.

Когда одна моя знакомая пыталась устроиться курьером на фирму, занимающуюся полиграфическими услугами, ей предложили неплохой оклад, но сообщили, что договор с ней подписывать не будут, чтобы не платить налогов. Когда же она спросила, какова гарантия того, что они ей вообще заплатят, директриса с пафосом заявила: «Гарантия – я!»

Однажды в Киеве проходили массовые съемки для рекламного ролика – рекламы голосового чата. Приглашенные студенты и безработные вынуждены были прождать два часа на холодном воздухе, а потом их еще и обманули, сначала сообщив по телефону, что съемки будут продолжаться до трех часов, а в итоге оказалось – что до семи вечера. И деньги получат лишь те, кто дотерпит «до победного конца». Естественно, регистрировать никого не стали.

Директриса одного из киевских Дворцов пионеров в приступе ярости, что многие сотрудники ушли по причине низкой зарплаты, начала выгонять всех подряд без объяснения причин, устроив дикий скандал «вдогонку». Причем, были уволены сотрудники, которые проработали много лет, и которым осталось всего лишь несколько месяцев до пенсии.

В одном из министерств Киева сотрудники пресс-службы вынуждены были всю холодную зиму (когда температура падала до минус двадцати градусов), проработать без обогревателя, в верхней одежде, потому как обогреватели вовремя не закупили, а затем они исчезли из продажи.

При смене очередного министра почти всех сотрудников пресс-службы немедленно увольняли, и на их месте устраивали «своих». Почти все сотрудники министерства знали, что их новое начальство – либо знакомые, либо любовницы «высших чинов». Причем людей, которые уходить не хотели, доводили до нервного срыва, заставляя работать до 11-12 ночи, в бешеном темпе, выполняя множество поручений сразу.

Как однажды сказала мне учитель деловодства на курсах секретарей, что, как бы вы не старались, если вас хотят «уйти», вас все равно уйдут, и способов избежать этого, если, конечно, фирма не принадлежит вам, нет.

Причины различны, но можно выделить основные группы:

На ваше место кого-то метят. Например, родственника, любовницу, дочка подросла, знакомый попросил.
Шеф, когда брал вас на работу, больше смотрел не в ваше резюме, а вам под юбку и в декольте. И был разочарован, что вместе с красивой внешностью вы не обладаете уступчивостью и покладистостью. Грубо говоря, вас уволят, потому что вы не дали.
Вы дали, но плохо. Или на ваше место настроилась другая красотка, но его душа постоянно стремится к разнообразию.
У вашей директрисы наступил климакс и ее начало раздражать все подряд.
Ваш начальник боится, что вы нацелитесь на его место (вы работали так хорошо, что начали составлять ему конкуренцию).
Пришло новое начальство, которому стало неуютно, что его подчиненные знакомы с работой лучше, чем они.
Пришел новый начальник и привел свою команду.
Способы:

Заставить работать сверхурочно и недоплачивать за это. Звонить вам в выходные и во время обеденного перерыва. Выискивать вас через ваших коллег и родственников и злится, когда вас не находят.
Давать множество противоречивых поручений и заданий, которые вы никогда раньше не выполняли, не объясняя их суть.
Кричать на вас по любому поводу, грозится, в целях профилактики вас уволить без выходного пособия (по статье).
Вас могут постоянно унижать, оскорбляя человеческое достоинство.
Поставить вас под жесткий контроль, постоянно стоять за вашей спиной, орать мешая работать и постоянно подгонять.
Незаконное увольнение, когда человеку с видом одолжения предлагают написать заявление по собственному желанию, потому что никакой статьи применить не могут.

Могут предложить низкую должность с маленьким окладом и лицемерно удивляться, когда вы отказываетесь.

Можно довести человека до нервного срыва, и он напишет заявление за неделю до отпуска, на первых месяцах беременности и т. д.

Наши работодатели любят упрекать, что мы болеем, не предупредив официально за месяцы. Особая любовь работодателей к студентам-заочникам. Отпустив на несчастные две недели, они будут упрекать целый год.

Еще любят караулить, когда вы опаздываете на пять минут, или не приходите так рано, как обычно.

По материалам Injob.Kharkov.ua

Сейчас украинский бизнес переживает тенденцию привлечения топ-менеджеров в руководстве бизнесом на смену его собственникам. Одной из проблем этой схемы становится адаптация топ-менеджера. При этом многие работодатели заблуждаются в одних и тех же вопросах.

По мнению большинства нанимателей, топ-менеджер, априори, обладает необходимым багажом знаний, навыков и опыта, поэтому становится настоящей жертвой отсутствия адаптационной схемы как таковой. При этом большинство нанимателей уверены, что поскольку менеджер был успешен ранее, то он будет не менее успешным на любом другом поприще или в любом коллективе.

Старший партнер одной из консалтинговой компании Алексей Зволинский утверждает, что статистики по уживчивости менеджеров в компаниях нет. «Вероятность увольнения составляет от 1% до 99% и в большей степени зависит от того, кто занимался подбором. Процесс отбора проходит через массу звеньев: поиск заказали executive search-консультанту, потом поручили вести первое собеседование директору по персоналу, потом человека собеседовали два-три менеджера, собрали коллегиальное мнение и приняли решение. При этом вероятность ошибки – огромная: все поддержали кандидатуру, но никто не знал, что он алкоголик, а через полгода он раскодировался и ушел в запой. И таких непредвиденных обстоятельств может быть масса»,- подчеркнул господин Зволинский.

Успешное/неуспешное прохождение испытательного срока зависит от очень многих факторов: качественной работы рекрутера, адекватной адаптационной программы в компании и в коллективе, менеджерских способностей руководителя и, конечно, личных качеств и отдачи от самого сотрудника. В идеале процент увольнений не должен превышать 5%. В этом случае мы можем говорить о слаженной работе команды.

В отборе топ-менеджеров возможность погрешности должна равняться нулю. Смена руководителя столь высокого уровня – большой стресс для сотрудников, а также остановка многих бизнес-процессов. Украинская практика говорит о 15-20%. Многие владельцы ищут панацею в экспатах из Европы и Америки, забывая, что они – воспитанники совершенно другой культуры бизнеса и что далеко не все могут принять нашу действительность.

Когда вместо золотых гор – равнины

Обычно бывает так: новому гендиректору дают карт-бланш на полгода, затем, если результаты работодателя не устраивают, гендиректору начинают помогать. Например, владельцы живо интересуются вопросами оперативного управления и решениями гендиректора или предлагают ему воспользоваться услугами консультантов. Если еще через полгода ситуация не улучшается, гендиректора заменяют.

При этом причины увольнений делят на два блока. Первый – вина компании: формируя запрос, компания не продумала, какого именно специалиста ищет, на собеседовании рекрутер/руководитель не понял ценности кандидата и не сопоставил их с ценностями и условиями компании, в компании не готовы/не умеют работать с так называемыми звездами.

Второй – проблемы с самим кандидатом: не определился, что он хочет, погоня за большими деньгами, неумение находить общий язык с коллегами.

Эксперты отмечают, что иногда причиной увольнения ключевого управленца становятся отношения в коллективе. «Нечасто, но случается, что топ-менеджер не находит общего языка с сотрудниками. Учитывайте стратегию компании. Если, например, финансовые результаты оставляют желать лучшего, то новый топ, скорее всего, прибегнет к новым, иногда радикальным мерам, что может вызвать неприязнь коллектива.

Если же ситуация не требует резкого вмешательства, перед топ-менеджером правильно поставлена задача (ответственность владельца или генерального менеджера), и решение о принятии этого человека в команду было продуманным и взвешенным, то такая вероятность минимальна.

Причиной увольнения менеджера зачастую являются неоправданные ожидания. Он шел – ему обещали золотые горы. Приходит – а они серебряные. Ладно. Но когда гор совсем нет, становится грустно.

Все усилия в топку

Управленцу, который пришел на новое место работы, тоже бывает нелегко приспособиться к изменившимся условиям, новой корпоративной культуре, коллегам, возможно, новым обязанностям, заданиям, срокам исполнения. Новая работа, особенно в первые дни, недели – это практически для всех людей стресс. И проблема в том, что топ-менеджер в большинстве случаев вынужден справляться с этими отягчающими работу обстоятельствами в полном одиночестве.

Это неправильно как с точки зрения человеческих взаимоотношений, предполагающих сочувствие, толерантность, понимание, так и с точки зрения выгоды для бизнеса. Если команда не примет топ-менеджера, она сумеет поставить ему подножку так, что ни он, ни акционеры не догадаются, что произошло. Если новичку не помогать, период адаптации может затянуться на год.

Владельцы в оперативное управление не заглядывают, советы директоров собираются раз в квартал. В Украине адаптационные системы распространены для более низких позиций: «Топы – самые ответственные, сознательные и вменяемые ребята, и зарабатывают они больше всех остальных, поэтому и внимания им в этом плане нужно меньше. Они сами молодцы. А адаптационные программы нужны среднему звену, потому что там больше грешных. Сейчас адаптационные программы имеют только очень крупные украинские и транснациональные компании».

Любая крупная компания имеет в своем арсенале целый набор программ удержания значимых сотрудников. Основной рецепт в данном случае: будьте последовательны и подходите к решению вопроса комплексно. Одна-две разрозненные программы не станут панацеей, а вот продуманное использование базовых инструментов сэкономит ваш рекрутинговый бюджет.

При этом в транснациональных компаниях, где программы адаптации разработаны для всех позиций, отмечают, что адаптация топ-менеджеров отличается более длительным периодом: им предоставляют несколько месяцев на ознакомление со спецификой компании, полгода – на разработку и утверждение новых принципов работы, а последующий год – на реализацию этой программы.

По материалам Sostav.ua